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Die Real Estate-Branche steht nun vor einem Problem: die guten Jahre haben Spuren hinterlassen. Egal ob Bestandshalter oder Entwickler, viele Marktteilnehmer sind nicht optimal für die wirtschaftlich herausfordernden Zeiten aufgestellt. Gleichzeitig befinden sich in den Portfolios Objekte, die aktuell weit von der Rentabilität entfernt sind – und es auch in der Vergangenheit immer waren. Erschwerend kommt dazu, dass viele Unternehmen in den letzten Jahren zu wenig Wert auf entscheidungsrelevante Daten gelegt haben, sowohl auf die reine Verfügbarkeit, aber auch auf deren Qualität. Aussagen wie „wir können unsere Assets under Management nicht mit absoluter Sicherheit bestimmen“ weisen hier auf deutliche Probleme hin.

Optimierungspotenziale: Datenverfügbarkeit und interne Prozesse

Abhilfe schaffen kann hier nur ein Transparenzcommitment, bezogen sowohl auf die interne Aufstellung als auch auf die gehaltenen Objekte. Die Erhebung entsprechender Daten ist dabei definitiv kein Selbstzweck: nur die Kombination aus aussagekräftigen Daten und einer zielführend geschärften Kostenrechnung kann die richtigen Entscheidungsgrundlagen liefert, was die Ergebnisbeiträge einzelner Objekte angeht. Unsere Erfahrung zeigt hierbei, dass in vielen Unternehmen genau diese Ergebnisbeiträge nicht in vollständiger Form bekannt sind – was am Ende zu falschen Investitionsentscheidungen führen kann. Ein aktives und bewusstes Bestandsmanagement kann wiederum nur auf korrekten Ergebnisbeiträgen aufsetzen, um sowohl die Nutzung als auch die Zusammensetzung des Bestands zu optimieren. Parallel dazu muss jedoch zwingend auch die interne Perspektive betrachtet werden: ohne effektive und effiziente Prozesse greifen diese Maßnahmen sonst ins Leere.

Best Practice-Beispiele für Optimierungspotenziale

Beispiele aus der Praxis zeigen schnell, wie sinnvoll eine solche Betrachtung sein kann. Ein klassischer Fall: in einer Immobilie mit einem hohen Anteil an Office-Flächen wurden aufgrund einer Analyse im Jahr 2019 entsprechende Mindestmieten definiert, die für eine rentable Nutzung erhoben werden müssen. Aufgrund der Höhe dieser Mindestmieten stehen die Flächen bei Mieterwechseln oft über einen längeren Zeitraum leer – die Betriebskosten im Leerstand fallen somit beim haltenden Unternehmen an. Eine vollständige Kostenrechnung zeigt schnell, dass eine deutlich günstigere und dafür kurzfristigere Vermietung vorteilhafter ist, da die Betriebskosten so vom Mieter getragen werden müssen. In einem anderen Beispiel wurde ein Komplex aus mehreren Wohnhäusern mit nahezu Vollvermietung aufgekauft; die Renditesituation wird vom Unternehmen als sehr positiv beurteilt. Aufgrund der Gebäudebeschaffenheit und der niedrigen Mietniveaus handelt es sich jedoch um ein Objekt mit sehr hoher Mieterfluktuation, dessen Wohnungen vor allem von Wohngemeinschaften und Berufseinsteiger:innen genutzt wird. Die damit anfallenden Prozesskosten wurden nicht mitbedacht und zeigen in der Gesamtschau ein deutlich schlechteres Bild des Objekts aufgrund des hohen Betreuungsaufwands. Auch in vielen weiteren Fällen aus der Praxis zeigt sich, dass weitreichende Optimierungspotenziale bestehen:

• So können Zahlungsausfallrisiken deutlich gesenkt werden, indem die Verbrauchsdaten der Mieter unterjährig ausgewertet werden und bei auffallenden Verbräuchen Zwischenabrechnungen gestellt werden.
• Prozessauswertungen zeigen oftmals, dass über die immobilienwirtschaftliche Leistungskette hinweg mehr Entscheidungskosten entstehen, als der Entscheidungswert per se beträgt – dies kann durch konsequentes Outsourcing in Verbindung mit einer stringenten Outsourcingsteuerung optimiert werden.
• Notwendige Monitoring- und Reportingdaten liegen oftmals nicht oder nicht in der notwendigen Aggregation vor und müssen mit hohem manuellem Aufwand erhoben und zusammengetragen werden – was sowohl aus Kostensicht als auch in Hinblick auf die Bearbeitungszeit Ineffizienzen darstellt. Hier können individualisierte Dashboards deutlichen Mehrwert bieten, die den relevanten Entscheidungsträgern in Echtzeit entsprechende Informationen liefern.

Zusammengefasst zeigt sich, dass die aktuelle Trendwende in der Immobilienbranche Marktteilnehmer vor dringliche und akute Herausforderungen stellt. Aktives Bestandsmanagement auf Grundlage richtiger und aktueller Daten sowie einer detaillierten Kostenrechnung in Kombination mit der Optimierung interner Prozesse sind dabei die zwei Schlüsselfaktoren, um weiterhin Erfolg zu erzielen.

Projekte stehen für eine bessere Zukunft, ihre Ergebnisse sollen Wettbewerbsvorteile sichern, die Effizienz steigern oder für spürbar bessere Arbeitsbedingungen und Stabilität im Unternehmen sorgen.

Gleichzeitig binden die Koordination und die Durchführung von Projekten immer mehr Ressourcen. Ein wesentlicher Teil der Arbeitszeit von Schlüsselmitarbeitern ist für die Projektarbeit vorgesehen. Oftmals lässt sich geradezu ein interner Wettkampf um die wertvollen Projektressourcen einzelner Abteilungen (z.B. IT, Produktentwicklung, etc.) beobachten. Auch der finanzielle Aspekt in Form von CAPEX und OPEX spielt eine wesentliche Rolle in der internen Planung.

Trotz der enormen inhaltlichen Wichtigkeit und Bedeutung für die interne Ressourcenkoordination fehlt in der Regel ein ganzheitlicher Blick auf das aktuelle Projektportfolio. Aufgrund fehlenden, oder mangelhaften Berichten ist das Management vielfach nicht in der Lage, klare Aussagen über den Status und die Entwicklung von Projekten zu treffen. Eine aktive Steuerung ist dadurch nur eingeschränkt möglich.

Folgender Beitrag beschäftigt sich mit den Anforderungen, die ein modernes Projektreporting leisten muss, und zeigt anhand von Beispielen, wie diese in der Praxis umgesetzt werden können.

Anforderungen an das Projektreporting

Für ein schlagkräftiges Projektreporting müssen vier konkrete Anforderungen berücksichtig werden:

1. Klare Vorgaben zum Projektmanagement
2. Auf Empfänger und Steuerungszweck abgestimmte Reportinginhalte und Auswertungsperspektiven
3. Durchgängiger Datenfluss von der Erfassung bis zur Veröffentlichung
4. Einsatz moderner Reporting-Software

1. Klare Vorgaben zum Projektmanagement

Das Projektreporting wird nicht zum Selbstzweck aufgebaut, sondern soll vielmehr als wesentliches Werkzeug für die professionelle Koordination, Umsetzung und Nachbetrachtung von Projekten in der Steuerung verankert werden.

Durch ein klares Projektmanagement-Konzept werden Rahmenbedingungen geschaffen und notwendige Informationsbedarfe abgeleitet. Bild 1 zeigt die wesentlichen Eckpfeiler typischer Projektmanagement-Vorgaben, die sinnvollerweise in einem eigenen Projektmanagement-Handbuch zusammengefasst werden:

Bild 1: Grundlagen für die Ableitung eines Projektreportings

2. Auf Empfänger und Steuerungszweck abgestimmte Reportinginhalte und Auswertungsperspektiven

Auf Basis der allgemeinen Rahmenbedingungen werden für die jeweiligen Stakeholder konkrete Reporting-Inhalte und Auswertungsperspektiven abgeleitet. Wesentlich dabei ist, aus der Vielzahl verfügbarer Daten die relevanten Informationen für die Empfänger abzuleiten.

Eine vereinfachte Darstellung der Zuordnung der Stakeholder-Informationsbedarfe zu den Phasen des Projektmanagement-Prozesses zeigt Abbildung 2.

Bild 2: Beispielhafte Ableitung von relevanten Auswertungssichten

Für einen möglichst empfängerorientierten Informationsfluss gilt das Leitprinzip, dass die Informationen der unterschiedlichen Perspektiven aufeinander aufbauen, und ein durchgängiger „Drill-down“ zwischen den einzelnen Auswertungen möglich ist.

Abbildung 3 zeigt wie mit Hilfe unterschiedlicher Auswertungsperspektiven eine optimale Informationsversorgung für die jeweiligen Projektrollen sichergestellt wird.

Bild 3: Projektreporting mit „Drill-Down“-Möglichkeit

In der Regel sind zumindest folgende unterschiedliche Auswertungsperspektiven für eine erfolgreiche Projektsteuerung notwendig:

• „High-level“ Portfoliosicht für raschen Überblick und Einstieg für Detailauswertungen
• Portfolio-Statusübersicht/“Exception Reporting“ für komprimierte Abbildung der Projektstati und Abweichungsübersichten – so zeigt sich Zusammensetzung und „Reifegrad“ des Portfolios
• Projekteinzelsicht für relevante Projektdetails
• Ressourcensicht für Auslastungs- und Kapazitätsübersichten sowie Ableitung kritischer Engpässe

Zusätzliche Auswertungsperspektiven sollten je nach Umfang, Diversität und Zusammenhang des jeweiligen Projektportfolios durch die Berichtsersteller evaluiert werden.

3. Durchgängiger Datenfluss von Erfassung bis zur Veröffentlichung

Um sowohl Datenqualität als auch eine möglichst effiziente Berichtserstellung sicherzustellen, muss ein abgestimmter, möglichst automatisierter Datenfluss etabliert werden. Durch standardisierte Erfassung von Projektinformationen in möglichst wenigen Tools wird eine einfache Weiterverarbeitung und Aggregation sichergestellt.

Für die Eingabe sollten strukturierte und möglichst anwenderfreundliche Vorlagen von der Projektanlage bis zum Abschluss zur Verfügung stehen (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4: Beispiele für strukturierte Projekterfassung

Grundsätzlich gilt: je weniger unterschiedliche Tools für das Erfassen und Bereitstellen von Projektinformationen im Einsatz sind, desto einfacher ist die Aufbereitung von Projektreports. In der Praxis ist jedoch häufig zu beobachten, dass mehrere unterschiedliche Quellen gleichzeitig einbezogen werden müssen. Eine Automatisierung der Schnittstellen ist dabei unbedingt anzustreben, um für den Endanwender eine komfortable, zentrale Reportingquelle sicherstellen zu können.

4. Einsatz moderner Reportingsoftware

Für die Informationsbereitstellung wird der Einsatz moderner Dashboard-Lösungen empfohlen. Durch Datenfilterungen und Drill-Down-Funktionen wird es möglich, auf wenigen Berichtsseiten die wichtigsten Informationen kompakt bereitzustellen.

Darüber hinaus profitiert man von umfangreichen Visualisierungsmöglichkeiten und nutzerfreundlicher Bedienung sowie der Möglichkeit, Schnittstellen zu anderen Systemen aufbauen zu können.

Beispiel für ein durchgängiges, modern aufbereitetes Projektreporting

Ausgangspunkt für nachstehendes Beispiel ist ein Unternehmen mit einer umfangreichen, heterogenen Projektlandschaft. So gibt es etwa mehrere definierte Projekte in den Bereichen „internes Performance Improvement“, „Expansion / Market“ und R&D. Obwohl jeder dieser Projekttypen unterschiedliche Spezifika aufweist, soll es möglich sein, eine gesamthafte Aussage über das Projektportfolio treffen zu können. Dies wird durch standardisierte, für alle Projekte verpflichtende Hauptinformationen geschafft, die mittels Dashboard-Berichten aggregiert bereitgestellt werden können. Um für alle Stakeholder innerhalb des Projektmanagements die wesentlichen Informationen bereit zu stellen, werden weitere Detailsichten bis hin zum Projekteinzelreport ergänzt.

Projektportfolio-Report

Abbildung 5 zeigt die Einstiegsseite des Projektreports, die einen ersten raschen Überblick ermöglicht und dem Management als Absprungbasis für weitere Detailauswertungen dient. Die Darstellungen sind dabei bewusst auf die wesentlichen Kerninformationen reduziert:

• Portfoliostruktur
• Ressourceneinsatz
• Projektstati
• Wesentliche Abweichungen

Die Übersicht wirkt auf dem ersten Blick sehr einfach – durch Einsatz der Detailfilter am oberen Seitenrand werden allerdings schon hier umfangreiche Auswertungen möglich.

Abbildung 5: Aggregierte Sicht auf das Projektportfolio

Portfolio-Statusübersicht

Für ein detaillierteres Verständnis zur Portfoliostruktur steht die Portfolio-Statusübersicht zur Verfügung. Abbildung 6 zeigt die Zusammensetzung des Portfolios auf Basis einer komprimierten Tabelle, in der die wesentlichen Projektinformationen je Zeile abgebildet werden.

Durch die Kombination der aggregierten Portfoliosicht mit den Grobdetails der einzelnen Projekte wird der rasche Absprung in die detaillierte Projekteinzelsicht ermöglicht.

Die Auswertung eignet sich speziell auch für Programmverantwortliche, die einen raschen Blick auf alle für sie relevanten Projekte erhalten möchten.

Abbildung 6: Portfolio Statusübersicht

Projekteinzelsicht

Die Projekteinzelsicht liefert alle relevanten Detailinformationen für die operative Projektsteuerung. Sie erlaubt der Projektleitung nicht nur eine schnelle Übersicht über den aktuellen Status Quo, sondern dient ebenso zur Kommunikation mit dem Projektauftraggeber oder anderen Stakeholdern.
Gleichzeitig bildet sie eine wesentliche Informationsquelle für Projektmitarbeiter und dem internen Informationsaustausch am Projekt.

Abbildung 7 zeigt einen möglichen Aufbau, wobei abhängig vom benötigten Informationsvolumen eine themenspezifische Aufteilung auf mehrere (Detail-)Seiten in Erwägung gezogen werden kann.

Abbildung 7: Projekteinzelbericht

Ressourcensicht

Als Ergänzung zu den Berichten über Projekte und Portfolio liefert der Ressourcenbericht (Abbildung 8) eine rasche Übersicht über freie / belegte Personalressourcen und ermöglicht somit eine effiziente Ressourcenabstimmung. Adressaten sind speziell Projekt- und Bereichsleiter, als auch Projektauftraggeber und die Geschäftsleitung.

Abbildung 8: Ressourcenbericht

Bild 9: Ressourcenzuteilung

Mehrere Umsetzungsprojekte haben gezeigt, dass es sich ebenfalls empfiehlt eine entsprechende Nachkontrolle als zusätzliche Steuerungssicht anzubieten. Geplante Projektstunden werden den jeweiligen Ist-Kontierungen gegenübergestellt. Damit werden nicht nur Planüberschreitungen transparent gemacht, sondern häufig beobachtbare „strategische Ressourcenblockaden“ bzw. zu hoch geplante Sicherheitspolster thematisiert. Bild 9 zeigt eine mögliche Reportingvorlage, bei der Plan- und Ist-Stunden auf Basis mehrerer Auswertungsdimensionen (im konkreten Fall: Standort, Projekt und Kalenderwoche) gegenübergestellt werden. Auch hier bilden mehrere Filtermöglichkeiten (etwa nach Projektleitung, Projekttyp etc.) die Basis für unzählige (Detail-)Analysen.

Bild 10: Plan-Ist-Vergleich

Fazit

In Projekten werden wichtige Weichen für die Zukunft von Unternehmen gestellt. Damit sie erfolgreich umgesetzt werden können, müssen wesentliche personelle sowie finanzielle Ressourcen eingesetzt werden. Umso wichtiger ist es daher, beständig einen klaren Überblick über das aktuelle Projektportfolio zu haben, um es effizient steuern zu können. Ein schlagkräftiges, auf die jeweiligen Bedürfnisse abgestimmtes Projektreporting ist dafür ein zentraler Erfolgsfaktor.

Wichtig dabei ist ein ganzheitlicher Blick auf die Dinge. Durch die Nutzung moderner Dashboard-Lösungen können Sie dies durch wenige, aber dafür umso smartere und interaktive Berichte sicherstellen.

Die technische Lösung ist allerdings nur ein Teilaspekt. Voraussetzung sind klare Vorgaben im Projektmanagement, sauber aufeinander abgestimmte Prozesse und eine entsprechend gepflegte Datenbasis. Je höher der Anteil der in Projekten gebundenen Ressourcen oder der Anteil von Projekten an der Gesamtwertschöpfung, desto intensiver sollten sich Unternehmen mit dem Thema beschäftigen.