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CFO Artikel - September 2021

Kostenrechnung in der Industrie: Herausforderungen und Lösungsansätze im Spannungsfeld Vertrieb & Controlling

von Raoul Ruthner und Andreas Feichter

Die Kostenrechnung ist ein zentrales Instrument, auf das der Vertrieb in vielen Industrieunternehmen zurückgreift, um Entscheidungen fundiert treffen zu können. Der vorliegende Beitrag diskutiert anhand von drei unterschiedlichen Fragestellungen, spezifische Anforderungen an der Schnittstelle Controlling – Vertrieb. Zusätzlich werden potenzielle Lösungsansätze skizziert, damit die Grundlagen für vertriebliche Entscheidungen zielgerichtet bereitgestellt werden können.

1. Entscheidungsorientierte Kostenrechnung

Die Kostenrechnung bildet in vielen Fällen den Backbone der finanziellen Steuerung und ist unverzichtbarer Bestandteil eines modernen Controlling- Systems. Trotz des vielfach hohen Detaillierungsgrads, relativ hoher Komplexität, und damit hohem Aufwand im laufenden Betrieb gelingt es der Kostenrechnung oft nicht bzw nur mit erheblichen manuellen Eingriffen, die erforderlichen, entscheidungsrelevanten Informationen bereitzustellen, die für zentrale Entscheidungen im Vertrieb in Industrieunternehmen erforderlich sind.

Die noch immer unzureichende Abbildung der Anforderungen einer zeitgemäßen (finanziellen) Vertriebssteuerung in der Kostenrechnung lässt präsumtive Reibeflächen zwischen Controlling und Vertrieb entstehen. Neben klassischen Aspekten, wie zB der Bereitstellung von Informationen für das Pricing, entstehen in Industriebetrieben aus Sicht der Autoren insbesondere Diskussionen zwischen Vertrieb und Controlling rund um drei Themenstellungen:

  • Sonderkosten von Aufträgen,
  • Änderungskosten und die damit verbundenen Regeln hinsichtlich Verrechnung,
  • Verantwortung für Über- bzw Unterkapazitäten.

Im Folgenden werden diese drei Fragestellungen inkl praxiserprobter Lösungsvorschläge beschrieben. Ziel des Beitrags ist es, Controlling und Vertrieb funktionierende Lösungsvorschläge an die Hand zu geben, um Reibungsverluste in der Zusammenarbeit nachhaltig zu reduzieren. Wichtig sei eingangs noch hervorgehoben, dass der vorliegende Beitrag sehr konkrete Anwendungsfälle herausgreift und beschreibt, nicht jedoch das Gesamtsystem der Kostenrechnung und dessen Optimierung respektive Weiterentwicklung im Fokus hat. Hierfür sei auf andere Publikationen der beiden Autoren verwiesen.

2. Ausgewählte Themen und Lösungsansätze

2.1. Sonderkosten von Aufträgen

Sonderkosten von Aufträgen sind eine laufende Herausforderung und oftmals auch sehr eng mit der endgültigen Kaufentscheidung des Kunden verbunden. Insofern ist die Spezifität eines Produkts bzw einer Leistung (zB kundenspezifische[s] Design/Konstruktion) auch ein wichtiger Hebel bzw Argument für den Vertrieb, einen erfolgreichen Vertragsabschluss herbeizuführen.

Das Controlling muss gemeinsam mit dem Vertrieb die Voraussetzungen schaffen, um eine adäquate Entscheidungsgrundlage bereitzustellen. Dabei gilt eine saubere und verursachungsgerechte Zurechnung von auftragsbezogenen Sonderkosten unabhängig von deren Grund (zB Sonderkonstruktionen in der Entwicklung, spezifische Materialien oder Produktionsschritte in der Produktion, Bedarf an zu beschaffenden Fremdteilen, Sonderdokumentationskosten, aufwendige Installationsarbeiten etc) als wichtige Anforderung an die Kalkulation. Ohne diese Transparenz sind potenzielle Fehlsteuerungen durch den Anreiz, Kaufabschlüsse unter anderem durch aufwendig realisierbare Anforderungen herbeizuführen, die in weiterer Folge maßgeblich durch andere Fachbereiche (Engineering, Operations etc) verantwortet und getragen werden. Im Hinblick auf die tatsächliche Weitergabe der möglichen Kosten an den Kunden kann dann transparent und auf Basis aller relevanter Kostenbestandteile entschieden werden.

Für die Kalkulation gelten selbstverständlich eine Reihe weiterer Anforderungen, die in die generelle Gestaltung einfließen müssen. Neben Berücksichtigung aller anfallenden Kosten (insb spezifischer Einmalkosten/Sonderkosten) sind das unter anderem:

  • Darstellung von im Unternehmen gängigen Deckungsbeitragsstufen,
  • möglichst einfacher und nachvollziehbarer Aufbau,
  • schnelle und einfache Kalkulationsmöglichkeiten durch den Vertrieb,
  • Nähe zu Ergebnisrechnung und
  • unkomplizierter Aufsatzpunkt für Nachkalkulation.

Die in Abbildung 1 angeführte Kalkulationslogik zeigt das Thema Sonderkosten als expliziten und verpflichtend auszuweisenden Bestandteil in der Auftragskalkulation.

Abb 1: Sonderkosten in der Kalkulation

2.2. Änderungskosten

Änderungen und damit verbundene Änderungskosten stellen ein häufig unterschätztes Optimierungspotenzial dar. Sie resultieren daraus, dass im Nachgang zur Auftragserfassung bzw Bestätigung Anpassungen der Spezifikation bzw Konstruktion erforderlich sind. Dabei ist die Ursache für eine Änderung klar einzugrenzen:

  • Liegt es beispielsweise daran, dass die Spezifikation durch den Vertrieb unzureichend durchgeführt wurde?
  • Sind maßgebliche Kundenanforderungen erst spät(er) durch den Vertrieb herausgearbeitet und/oder kommuniziert worden?
  • Sind maßgebliche Anforderungen erst nachgelagert durch den Kunden kommuniziert worden; vielleicht erst im Zeitablauf klar geworden?
  • Haben sich Anforderungen (zB aufgrund eines Projekts) grundlegend verändert?

Hierbei ist zu beachten, dass insbesondere der Zeitpunkt von Änderungen maßgeblich für die resultierenden Kosten ist. Konkret ausformuliert bedeutet das, ist die Änderung aufgetreten …

a) zwischen Bestellung und Einlastung des Auftrags,

b) zwischen Einlastung des Auftrags und Start der Produktion oder

c) nach Start der Produktion.

Dies ist insbesondere deshalb relevant, da die damit verbundenen kostenseitigen Auswirkungen stark differieren:

a) Hierbei fallen in erster Linie zusätzliche Prozesskosten im Auftragseingang an.

b) Neben den Bearbeitungskosten im Auftragseingang sind dann uU schon andere Bereiche maßgeblich betroffen wie beispielsweise die Disposition oder der Einkauf und damit einhergehende Beschaffungskosten.

c) Neben den unter b) angeführten Kosten sind hierbei weitreichende kostenseitige Wirkungen wie Bearbeitungskosten in der Produktion, eine Anpassung der Feinplanung, Lager- & Materialkosten bzw Produktionskosten für Produkte, die nicht verkauft werden, zu erwarten.

Zentrale Anforderung ist, dass das Controlling Informationen bereitstellt und alle Kosten von nachträglichen Änderungen transparent macht. Je nach Ursache, Prozessfortschritt und resultierenden Kosten kann der Vertrieb diese Kosten adäquat weiterverrechnen. Dieser Anspruch darf nicht missverstanden werden. Änderungskosten, die aus dem eigenen Verschulden der Organisation entstehen, müssen auch als solche ausgewiesen werden und können nicht an Kunden weiterverrechnet werden. Jedoch ist auch sicherzustellen, dass diese Kosten transparent und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden, um diese zukünftig zu vermeiden. Transparenz hilft daher nicht nur in der Kostenzurechnung ex post, sie entfaltet bei diesem Thema weitreichendes Lernpotenzial, um zukünftig Kosten zu vermeiden.

In letzter Konsequenz muss der Vertrieb, basierend auf einer systematischen Aufarbeitung der Änderungskosten, die Pricing-Strategie für Änderungen definieren und konsequent umsetzen. Das Controlling muss sicherstellen, dass die Kosten nachvollziehbar ausgewertet (differenziert nach Änderungsgründen, Prozesskosten und Verrechenbarkeit an den Kunden) werden können und in die entsprechenden Berichte einfließen.

2.3. Über- bzw Unterkapazitäten

Der Kostenrechnung bzw Unternehmensplanung kommt eine wesentliche Rolle in der Koordination von Vertrieb und Produktion zu, die in vielen Industrieunternehmen nur schwach ausgeprägt ist. Ausgehend von der Absatz- bzw Vertriebsplanung müssen Kapazitäten in der Produktion geplant werden.

Die Kostenrechnung schafft sowohl die planerischen Voraussetzungen als auch im Ist die Transparenz dahingehend, ob die vom Vertrieb „bestellten Kapazitäten“ auch tatsächlich abgerufen werden. In der Ergebnisrechnung kann durch eine entsprechende Abweichungszeile (zB Mengenabweichung – Beschäftigungsabweichung) sichergestellt werden, dass hier die erforderliche Transparenz entsteht. Eine weitere Analyse kann ergeben, dass diese zB auf fehlende Aufträge zurückzuführen ist.

Fehlende Aufträge wären ein Abweichungsgrund der eindeutig im Verantwortungsbereich des Vertriebs liegt (die bestellten Kapazitäten können nicht ausgelastet werden). Umgekehrt wäre zB eine Mengenabweichung, die aus falschen Vorgabezeiten (in der Planung als auch im Ist) resultiert, ein klares Produktionsproblem, da zB Stammdaten bzw Annahmen nicht korrekt sind. Abbildung 2 zeigt die Umsetzung der detaillierten Abweichungsanalyse in der Ergebnisrechnung für ein Industrieunternehmen. In diesem Beispiel erfolgt die oben skizzierte Trennung der Mengenabweichung in die wesentlichen Treiber bzw die jeweiligen Verantwortungsbereiche.

Aus Sicht der Autoren entsteht durch die Bereitstellung vertiefender Informationen zur Kapazitätsnutzung sowie deren finanziellen Bewertung ein deutlich höheres Bewusstsein für das Thema Kapazitätsplanung und -steuerung. Klare Verantwortlichkeiten bis hin in ein MBO-System sorgen sowohl vertriebsseitig als auch in der Produktion für Optimierungen, die unmittelbar ergebniswirksam sind. Der resultierende Optimierungsdruck kann durchaus weitreichende Auswirkungen haben, und lässt sich nur dann lösen, wenn man an die „Wurzeln des Problems“ geht und zB auch die bestehende Planung zielgerichtet optimiert.

Abb 2: Klare Verantwortlichkeiten in der Ergebnisrechnung

Auf den Punkt gebracht

Die Kostenrechnung ist der finanzielle Backbone eines Unternehmens. Sie muss in der Lage sein, Entscheidungen im Vertrieb bestmöglich durch die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen zu unterstützen. Gerade der Umgang mit Sonderkosten, nachträglichen Änderungen sowie die Nutzung von Informationen im Zusammenhang mit Unter- und Überauslastungen muss hinreichend gelöst sein, um Friktionen im laufenden Geschäft gering zu halten. Das Controlling als „Owner“ der Kostenrechnung muss hier adäquate Lösungen liefern, um den Vertrieb bestmöglich zu unterstützen und das Optimum für das Unternehmen zu erzielen.

https://www.lindeverlag.at/zeitschrift/cfo-aktuell-9

CFO Artikel - Mai 2021

Innovationssteuerung & -controlling – Teil 2

von Raoul Ruthner

Innovation gilt als einer der wesentlichen Hebel, um langfristigen Unternehmenserfolg sicherstellen zu können. Daher genießt das Thema Innovation auch viel Aufmerksamkeit, auch wenn es unter den aktuellen Rahmenbedingungen zwangsläufig etwas zurückgestellt wurde und mit anspruchsvolleren Anforderungen konfrontiert ist. Der vorliegende Beitrag widmet sich dem Thema der Innovationssteuerung und den dazu erforderlichen Controlling-Strukturen. Er liefert einen Rahmen für die Gestaltung der Innovationssteuerung bzw des Innovationscontrollings und beschreibt deren integratives Zusammenspiel. Während Teil 1 in der vorhergehenden Ausgabe die Themen Steuerungsmodell, Strategisches Portfoliomanagement und Operativer Projektsteuerung beleuchtet hat, steht in Teil 2 die Ressourcensteuerung, die funktionale Steuerung des Innovationsbereichs und das lebenszyklus-orientierte Kostenmanagement im Mittelpunkt.

1. Recap – Kernelemente der Innovationssteuerung und des Innovationscontrolling

Wie bereits in Teil 1 dargestellt, empfiehlt sich eine Kombination aus unterschiedlichen Systemelementen, die eng verschränkt mit den Kernprozessen der Steuerung (iS der Controlling-Hauptprozesse1) zusammenspielen müssen (siehe auch Abb 1: Kernelemente des Steuerungssystems für Innovationen.):

Abb 1: Kernelemente des Steuerungssystems für Innovationen.

  • Steuerungsmodell für Innovationen / R&D (KPIs und Governance-Modell),
  • Strategische Projektportfolio-Steuerung,
  • Operative Projektsteuerung,
  • Ressourcensteuerung als Verbindung zwischen Projekt und Linie,
  • Funktionale Steuerung des Innovations- / R&D-Bereichs und
  • Lebenszyklusorientiertes Kostenmanagement (Target-Kosten, entwicklungsbegleitende Kalkulation etc).

2. Gestaltungsempfehlungen für die Praxis

2.1. Ressourcensteuerung

Eines der wesentlichen Bindeglieder zwischen Projekten und der Linienorganisation bildet die Ressourcensteuerung. Sie ist ein wichtiger und oftmals kritischer Koordinations-Mechanismus, der die beiden Bereiche miteinander integriert (siehe auch Abb 2: Ebenen der Ressourcensteuerung.):

Abb 2: Ebenen der Ressourcensteuerung.

  • Strategische Projektportfolio-Steuerung: hier werden übergreifende Steuerungsentscheidungen zum Ressourceneinsatz im Projekt-Portfolio, Programmen und Projekten im Einklang mit strategischen Zielen und Prioritäten getroffen. Durch Etablierung eines Steering Committee wird zudem ein Eskalationsgremium bei Ressourcenkonflikten geschaffen, das zeitnah reagieren kann und mit entsprechenden Entscheidungskompetenzen ausgestattet ist. Zudem ist es auch die Ebene, auf der übergreifende und zukunftsgerichtete Entscheidungen zu Ressourcen diskutiert werden (zB der Bedarf mittel- bis langfristiger spezifischer Ressourcen und Kompetenzen aufzubauen).
  • Ressourcensteuerung im Projekt: dabei handelt es sich um die operative Steuerung der Ressourcen in Projekten (bzw darunterliegenden Ebenen wie der Arbeitspakete, Aufgaben etc). Voraussetzung hierfür sind valide Planungen und ein laufendes Controlling des Ressourcen- einsatzes, insbesondere auch im Wechselspiel mit anderen Zielgrößen wie Budget, Scope, Qualität etc. Für das einzelne Projekt bedarf es eines verbindlichen Ressourcen-Commitments als Basis für die erfolgreiche Abwicklung von Projekten und Zielerreichung.
  • Ressourcensteuerung in der Linie: neben dem Projekt braucht das Management in der Linie umfassende Transparenz zur Auslastung der Mitarbeiter sowie deren aktuellen Einsatz in
    Linientätigkeiten und / oder Projekten als Basis für die gezielte Steuerung. Dazu braucht es eine vorausschauende Planung von Ressourcenverfügbarkeit und ein rechtzeitiges Erkennen von Engpässen. In der Regel ist es auch Aufgabe der Linie durch gezieltes Ressourcenmanagement, den tatsächlichen Ressourcenaufbau / -abbau, Kompetenzentwicklung etc umzusetzen.

Für einen erfolgreichen Einsatz ist zudem die zeitnahe Verfügbarkeit von Steuerungsinformationen zu Ressourcen ausschlaggebend. Im Kern ist dies vielfach ein Reporting zur Ressourcensteuerung, das entsprechend den oben beschriebenen Informationsbedarfen strukturiert und aufgebaut wird (siehe auch Abb 3: Ressourcen-Reporting.). Um eine umfassende Sicht auf das Thema Ressourcen zu haben, müssen daher die unterschiedlichen Perspektiven in Einklang gebracht werden – hierzu zählen:

Abb 3: Ressourcen-Reporting.

  • Mitarbeiterstruktur & Kompetenzen / Kompetenzverteilung: gerade dann, wenn Aktivitäten über unterschiedliche Standorte verteilt sind, ist eine komprimierte Übersicht zu Mitarbeitern, Kompetenzen / Kompetenzprofilen je Standort, Bereich etc unerlässlich. Dies ist nicht nur für die kurzfristige Steuerung erforderlich, es dient vor allem auch als Entscheidungsgrundlage für gezielten Kompetenzaufbau / -abbau und die Kompetenzentwicklung.
  • Verfügbare Ressourcen: um eine hohe Auslastung der Mitarbeiter zu gewährleisten, bedarf es einer Übersicht zur Verfügbarkeit von Ressourcen bzw deren aktueller bzw geplanter
    Auslastung. Hierzu ist idR eine Darstellung auf Einzelpersonen notwendig, die unterschiedliche Filter bzw Aufrisse nach Standorten, Abteilungen, Disziplinen etc bietet. Ein solches
    Dashboard hilft auch, Engpässe zu identifizieren und frühzeitig gegenzusteuern.
  • Allokierte Ressourcen: zur Steuerung von Projekten ist eine Sicht auf die verplanten Ressourcen je Projekt (oder in weiterer Folge von Programmen) bzw in Summe notwendig.
    Zudem ist der Vergleich von verplanter vs verfügbarer Ressourcen hilfreich, der aufzeigt, ab wann es zu Engpässen kommt. Durch entsprechende Auswahlmöglichkeiten kann dadurch auch der Frage nachgegangen werden, welche Projekte noch bei gegebener Projektlandschaft und Ressourcenausstattung noch möglich sind.
  • Plan- / Ist-Vergleich: letztlich ist eine umfassende Gegenüberstellung der Ressourcenabfrage in Plan und Ist notwendig. Dadurch wird eine Übersicht geboten, inwiefern Ressourcen
    im Vergleich zum Plan auch tatsächlich abgerufen wurden. Über einen solchen Mechanismus wird auch die Beurteilung der Planungsqualität in den Projekten möglich und ermöglicht wertvolles Feedback in die Projektplanung und laufende Verbesserung der Planungsqualität.

Für den Einsatz in der Praxis haben sich eine Reihe von Erfolgsfaktoren als entscheidend erwiesen:

  • Einheitliche und verbindliche Standards im Ressourcenmanagement (Planung, Freigabe laufende Steuerung / Controlling, Reporting etc) sind unabdingbar.
  • Planungskompetenz der Projektleiter bzw Aktivierung der kollektiven Planungsintelligenz im Unternehmen (zB Abteilungsleiter ressourcenbereitstellender Einheiten) ist von erheblicher Bedeutung.
  • Hohe Transparenz zu Ressourcen (Was ist geplant / verplant? Was ist verfügbar? Wo gibt es Engpässe / Probleme / Eskalationen? Welche Ressourcen / Kompetenzen müssen aufgebaut werden? etc).
  • Pragmatischer Mix aus organisatorischen / prozessualen Regeln und Tool-Unterstützung.

Durch ein derart gestaltetes Ressourcenmanagement lassen sich einige Nutzenpotenziale realisieren. Hierzu gehört neben einer deutlich verbesserten Steuerungsqualität insbesondere auch mehr Transparenz und damit Möglichkeiten, die Auslastung der Mitarbeiter gezielt zu verbessern und am Ende damit die Effizienz nachhaltig zu steigern. Letztlich ist die Verschränkung zwischen operativer Ressourcensteuerung und strategischer Ressourcenentwicklung ein zusätzlicher Vorteil, der vor allem die mittel- bis langfristige Entwicklung maßgeblich unterstützt.

2.2. Funktionale Steuerung des Innovations- / R&D-Bereichs

Projekte bilden zwar das zentrale Umsetzungsvehikel für Innovationen, dennoch bedarf es auch einer ausdefinierten Logik zur funktionalen Steuerung des Innovations- / R&D-Bereichs. Ausgehend von den strategischen Schwerpunktsetzungen und der Steuerungslogik bzw den zentralen KPIs, werden diese zur funktionalen Steuerung über die Kostenrechnung abgebildet. Hier sind vier Themenstellungen von besonderer Relevanz:

  • Zuordnung von Verantwortlichkeiten in der Ergebnisrechnung,
  • Abbildung des Innovations- / R&D-Bereichs über Kostenstellen,
  • Festlegung einer sinnvollen Entlastungslogik und
  • Aufbau einer Kostenträgerrechnung für Projekte.

Die eindeutige Zuweisung von Verantwortlichkeiten in der Ergebnisrechnung bildet die Basis für ein konsequentes Kostenmanagement. Was als Selbstverständlichkeit klingt, ist vielfach in der Praxis nur unzureichend realisiert. Einerseits sind Verantwortlichkeiten nicht hinreichend präzise definiert, andererseits mangelt es dann aber an der kostenrechnerischen Abbildung, und somit in weiterer Folge an den Grundlagen für die finanzielle Steuerung.

Abb 4: Zuordnung von Verantwortlichkeiten in der Ergebnisrechnung. zeigt exemplarisch die Zuordnung von Verantwortlichkeiten. Sie bilden auch die Basis für Nachkalkulationen und die Verantwortlichkeiten bei etwaigen Abweichungen.

Abb 4: Zuordnung von Verantwortlichkeiten in der Ergebnisrechnung.

An den definierten Verantwortungsbereichen orientiert sich dann in weiterer Folge auch die Bildung von Kostenstellen. Hier gilt es, Verantwortlichkeiten in der Organisation abzubilden und darüber Steuerungswirkungen zu erzielen und überbordende Komplexität zu verhindern. Davon ausgehend werden dann Entlastungsmechanismen definiert, um die Kosten auf Projekt (Kostenträger) zu bringen. In oben angeführtem Beispiel werden zB die Kostenstellen der „R&D Services“ sowie „R&D General“ als Umlage in den Verwaltungs- / Overheadkosten berücksichtigt.

Alle anderen Kostenstellen werden entweder auf Basis von Stunden direkt auf konkrete Kostenträger verrechnet oder, im Falle keiner vollständigen Entlastung, ebenfalls in den Verwaltungs- / Overheadkosten berücksichtigt. Letztlich ist vielfach dann die Kostenträgerrechnung für Projekte festzulegen, um eine effiziente Steuerung zu gewährleisten. Abb 5: Kostenträgerrechnung für Projekte. zeigt ein Beispiel aus dem Automotive-Bereich.

Abb 5: Kostenträgerrechnung für Projekte.

2.3. Lebenszyklus-orientiertes Kostenmanagement

Die Themen Effizienz und nachhaltige Kostenoptimierung rücken im Bereich Innovation immer mehr in den Vordergrund. Damit gewinnt auch das Thema (aktives) Kostenmanagement zunehmend an Bedeutung und wird ein wichtiges Gestaltungsfeld. Bei der konkreten Ausgestaltung sind eine Reihe an Systemelementen von Relevanz, die je nach Branche mit individuellen Schwerpunktsetzungen zu versehen sind:

  • Zielkostenvorgaben / Target Costing,
  • Entwicklungsbegleitende Kalkulation / Design Costing,
  • Angebotskalkulation / Open-Book-Kalkulation,
  • Entscheidungsrechnungen / Business Cases,
  • Life-Cycle-Darstellungen und
  • Nachkalkulationen.

Für die praktische Umsetzung dieser Elemente lassen sich eine Reihe an Anforderungen ableiten – dazu zählen:

  • Rasche und wirtschaftliche Datenverfügbarkeit ohne weitreichende manuelle Eingriffe.
  • Qualitativ hochwertige Dateninputs / belastbare Basisdaten (zB bei Stücklisten, Arbeitsplänen, Kosteninformationen, …).
  • Einheitliche Berechnungsgrundlagen und Vergleichbarkeit (zB Kostensatzermittlung, …).
  • Standardisierte Methoden und damit vergleichbare Ergebnisdarstellungen.
  • Transparenz und inhaltliche Nachvollziehbarkeit von Rechengängen und Ergebnissen.
  • Integration / Zusammenspiel von unterschiedlichen Systemen (ERP, PDM / PLM, Kalkulationslösung, …).
  • Sinnvolle Nutzung fachbereichsübergreifender Zusammenarbeit (zB Kalkulation im interdisziplinären Team, …).
  • Klare Verantwortlichkeiten für Daten / Datenstrukturen und Systeme.
  • Präzise definiertes Zusammenspiel mit anderen Instrumenten / Prozessen wie zB Planung, Reporting, Kostenrechnung, generelle Entscheidungsrechnungen etc.
  • Verfügbarkeit von Open-Book-Kalkulationen und Cost-Breakdowns für Externe.

Exemplarisch seien hier einige Beispiele herausgegriffen und als allgemeine Gestaltungsempfehlung beschrieben:

2.3.1. Entwicklungsbegleitende Kalkulation / Design Costing

Konsequente und vor allem nachhaltig erfolgreiche Kostenoptimierung muss in der Entwicklung ansetzen. In dieser Phase werden rund 80 % der Kosten festgelegt und lassen sich später, insbesondere im Zuge der Serienproduktion, nur mehr eingeschränkt beeinflussen. Insofern kommt der entwicklungsbegleitenden Kalkulation oder auch Design Costing große Bedeutung zu, um die Kostenposition nachhaltig zu gestalten. Abb 6: Entwicklungsbegleitende Kalkulation zeigt exemplarisch den Prozess der entwicklungsbegleitenden Kalkulation im Zusammenspiel mit dem Produktentwicklungs-Prozess (PEP). Für die konkrete Ausgestaltung lassen sich folgende Empfehlungen ableiten:

Abb 6: Entwicklungsbegleitende Kalkulation.

  • Der Kalkulationsprozess muss klar ausdefiniert sein und eine entsprechend hohe Effizienz sicherstellen. Nur eine laufende Informationsversorgung des PEP eröffnet Steuerungsmöglichkeiten und frühzeitige Impulse zur Gestaltung der Kostenstruktur. Damit lässt sich auch die Orientierung des gesamten Entwicklungsprozesses auf die Zielkosten hin gewährleisten und reduziert zusätzliche Schleifen aufgrund verfehlter Zielkosten.
  • Eindeutig ausdefinierte, stabile und kommunizierte methodische Vorgaben sind wesentlich. Dazu gehören Kalkulationslogik bzw -schema, Detaillierungsgrad etc. Den Trade-off zwischen
    betriebswirtschaftlichem „Tiefgang“ auf der einen Seite, und Verständlichkeit bzw Nachvollziehbarkeit auf der anderen Seite, gilt es im Auge zu behalten.
  • Definierte Aufsetzpunkte sichern die Datenqualität bzw schaffen auch Vergleichbarkeit zwischen Projekten. Hierfür sind insbesondere auch präzise definierte Meilensteine inkl der erforderlichen Deliverables von entscheidender Bedeutung (bspw priorisierte Lösungsvarianten, das Vorliegen von Baugruppenstücklisten, oder eines Montageprüfkonzepts, …). Die notwendigen Festlegungen müssen in enger Abstimmung mit dem PEP (und den darin enthaltenen Meilensteinen) erfolgen.
  • Dateninputs sind zu definieren, die jeweilig führenden Systeme (PDM / PLM, ERP, …) zu klären und die Anlieferung effizient bzw ohne zu weitrechende manuelle Bearbeitungsschleifen sicherzustellen. Zusätzlich ist auch die Zuweisung von Verantwortlichkeiten in der Organisation (iS, wer verantwortet welche Datenstrukturen) sicherzustellen.
  • Die Ergebnisaufbereitung (dh Reporting) sollte standardisiert erfolgen, klare Schlussfolgerungen für die weitere Entwicklungsarbeit ableiten (Maßnahmenorientierung), und letztlich auch adressatenorientiert erfolgen. Hier gilt insbesondere zu beachten, dass die Adressaten in der Entwicklung oftmals keine gelernten Betriebswirte sind und eine gute Nachvollziehbarkeit von entscheidender Bedeutung ist.
  • Feedbackschleifen und die strukturierte Diskussion der Ergebnisse bzw Schlussfolgerungen in der Regelkommunikation der Projekte bzw der involvierten Abteilungen ist sicherzustellen. Gerade dabei ist oftmals eine kritische Sollbruchstelle, zwischen der Aufbereitung der Kalkulation und der zielgerichteten Kommunikation an die jeweiligen Entwickler, festzustellen. Formal festgeschriebene Abstimmungsrunden sind dabei unabdingbar.

2.3.2. Angebotskalkulation / Open-Book- Kalkulation

Die Angebotskalkulation wird zunehmend zu einem erfolgskritischen Schritt in der Geschäftsanbahnung. Eine zeitnahe und fristgerechte Bereitstellung des Angebots ist mittlerweile wettbewerbskritisch am Weg zum erfolgreichen Vertragsabschluss. Um dies zu gewährleisten, muss die Kalkulationslogik eindeutig definiert sein. Dies funktioniert nur mit zentralen Vorgaben, die einen verbindlichen Rahmen setzen, gerade dann, wenn Produkte oder Leistungen neu und / oder kundenspezifisch entwickelt werden.

Wesentlich ist auch die Festlegung von Verantwortlichkeiten im Kalkulationsprozess, insbesondere wer die übergreifende Verantwortlichkeit trägt, aber auch, wer für welche Daten(strukturen), für die Datenqualität und deren Bereitstellung die Verantwortung übernimmt (zB Gesamtverantwortung – Finance / Controlling, Stückliste – R&D, Material-Preise bzw Preise für Zukaufteile – Einkauf, Arbeitspläne und Investitionen – Produktion / Arbeitsvorbereitung, …). Hier gilt, dass die Kalkulation im Team eine wichtige Vorsteuergröße für die Qualität des Kalkulationsergebnisses darstellt, insbesondere dann, wenn es sich um erstmalig angebotene Produkte oder Leistungen handelt.

Die Anzahl der beteiligten Personen muss jedoch auf ein sinnvolles Maß begrenzt bleiben und deren Rolle bzw Verantwortung präzise umrissen sein. Beim Kalkulationsschema ist auf die Erfordernisse bzw Spezifika des jeweiligen Unternehmens ausreichend Rücksicht zu nehmen (siehe auch Abb 7). Typische Anforderungen hierbei sind ua:

Abb 7: Angebotskalkulation.

  • Klar strukturierte und saubere Zurechnung von Material- / Fertigungs- / Einzel- bzw Gemeinkosten.
  • Sicherstellung von Kostenwahrheit bei Sonder bzw Einmalkosten (zB Sonderkonstruktionsaufwand in der Produktentwicklung, Beschaffung von spezifischen Fremdteilen, … ) und
    konsequente Zurechnung auf Aufträge.
  • Ausweis der relevanten Gemeinkosten für Vertrieb, Versand, Fracht, Verpackung, allgemeiner und spezifischer Overhead etc.
  • Transparenter Ausweis von Aufschlägen wie Gewinn-, Risikoaufschlag, Kommissionen, Skonto etc.

Zusätzlich gewinnt in zahlreichen Branchen die Bereitstellung von Open-Book-Kalkulationen zunehmend an Relevanz. Insbesondere in der Zulieferindustrie ist die Bereitstellung einer
Open-Book-Kalkulation / eines Cost-Breakdowns verpflichtende Anforderung für die Teilnahme in einem Angebots prozess. Dies erhebt hohe Ansprüche an Nachvollziehbarkeit und Qualität der Angebote und der dahinterliegenden Angebotskalkulation.

Transparente Kalkulationsgrundlogik und eine jederzeit nachvollziehbare Kalkulationshistorie werden unabdingbar. Letzteres bedingt auch ein professionalisiertes Änderungsmanagement, das lückenlos mit der Kalkulation verschränkt ist. Eine Übersicht hierzu findet sich in Abb 8: Open Book-Kalkulation / Cost Breakdown..

Abb 8: Open Book- Kalkulation / Cost Breakdown.

3. Fazit: Integration als Schlüsselfaktor

Innovationssteuerung und -controlling ist eine herausfordernde Aufgabe, die vor allem eine weitreichende Verankerung im Unternehmen erfordert. Nur wenn es gelingt die erforderlichen Bausteine spezifisch auf die Anforderungen des Unternehmens auszurichten und zu integrieren, lässt sich auch hoher Nutzen in der Unternehmenssteuerung und für das Management schaffen. Ebenso muss der Prozess der Innovationssteuerung end-to-end betrachtet und gestaltet werden.

Eine gute Idee muss in konkrete Entwicklungsaktivitäten übersetzt und zu Zielkosten in Serie gebracht werden und sich in einem konkreten Angebot für den Kunden niederschlagen. All das erfordert eine Vielzahl an abgestimmten Systemelementen. Zudem muss auch das Controlling darauf bedacht nehmen und das Thema Innovation als integrativen Bestandteil in der Steuerungsarchitektur des Unternehmens sehen. Abb 9 zeigt zusammenfassend einen integrierten Steuerungsprozess.

Abb 9: Integrierter Steuerungsprozess.

https://www.lindeverlag.at/zeitschrift/cfo-aktuell-9

CFO Artikel - März 2021

Innovationssteuerung & -controlling – Teil 1

von Raoul Ruthner

Innovation gilt als einer der wesentlichen Hebel, um langfristigen Unternehmenserfolg sicherstellen zu können. Daher genießt das Thema Innovation auch viel Aufmerksamkeit, auch wenn es unter den aktuellen Rahmenbedingungen zwangsläufig etwas zurückgestellt wurde und mit anspruchsvolleren Anforderungen konfrontiert ist. Der vorliegende Beitrag widmet sich dem Thema der Innovationssteuerung und den dazu erforderlichen Controlling-Strukturen. Er liefert einen Rahmen für die Gestaltung der Innovationssteuerung bzw des Innovationscontrollings und beschreibt deren integratives Zusammenspiel. Teil1 befasst sich mit den Themen Steuerungsmodell / KPIs, Strategisches Portfoliomanagement und Operativer Projektsteuerung. Teil 2 der Ressourcensteuerung, der funktionalen Steuerung des Innovationsbereichs und dem lebenszyklusorientierten Kostenmanagement.

1. Aktuelle Rahmenbedingungen und Ausblick

Innovationen haben es schwer in einer Pandemie. Zumindest zeigt eine breit angelegte Studie unter Führungskräften, dass kaum ein Bereich derart starke Einschnitte erfahren hat. Es gibt aber auch einen sehr positiven Ausblick, dass zum Ende der aktuellen Krise der Fokus auf Innovationen deutlich zulegen wird und sie wieder zum Motor einer raschen Erholung werden. Neben den aktuellen, krisenbedingten Rahmenbedingungen sind aber eine Reihe von Faktoren bereits seit längerem maßgeblich dafür verantwortlich, dass sich Innovation und die damit eng verknüpfte R&D in einem herausfordernden Umfeld bewegen. Hierzu zählen ua:

  • Kürzere und deutlich schnellere Innovationszyklen, die schnelle und effiziente Vorgehensmodelle erforderlich machen.
  • Neue Arbeitsweisen / -techniken (Agile, Stage-Gate, Design Thinking, Rapid Prototyping etc) durchdringen die Unternehmen, setzen aber für ihren erfolgreichen Einsatz einen hohen Reifegrad der Organisation voraus.
  • Weitreichende Lösungsdesigns bzw Geschäftsmodell-Innovationen stehen anstelle reiner Produktinnovation zunehmend im Fokus – für viele bedeutet das, Neuland zu betreten.
  • Neue Technologien und oftmals deutlich höhere Systemkomplexität (damit auch Risiken) will in den Projekten abgebildet und „beherrscht“ werden.
  • Digitalisierung bietet viele Chancen bzw Potenziale, damit einhergehen aber auch viele Risiken.
  • Steigender Effzienzdruck ist auch in den Bereichen Innovation bzw R&D angekommen.
  • Ein entsprechender Beitrag zur (Produkt-) Kostenoptimierung und damit zur Profitabilitätssteigerung wird mehr und mehr eingefordert.

All diese Entwicklungen machen eine Professionalisierung der Steuerung und des Controllings im Innovationsbereich unabdingbar. Die Zeiten der intuitiven „Goldgräbermentalität“ zur Innovationssteuerung sind vorbei. Im Zeichen dieser Herausforderungen beschreibt der vorliegende Beitrag auf Grundlage unterschiedlicher Projektbeispiele einen gesamthaften Ansatz zur Innovationssteuerung und liefert auf Basis von Best Practice zahlreiche Gestaltungsempfehlungen für die Weiterentwicklung der Controlling-Strukturen für diesen Bereich.

2. Kernelemente der Innovationssteuerung und des Innovationscontrollings

In der Praxis hat sich eine Kombination aus unterschiedlichen Systemelementen bewährt, die bestmöglich mit den Kernprozessen der Steuerung (iS der Controlling-Hauptprozesse2) zusammenspielen, integrativ verzahnt sind (siehe auch Abb 1: Kernelemente des Steuerungssystems für Innovationen) und modularen Charakter haben – hierzu zählen:

  • Steuerungsmodell für Innovationen/R&D (KPIs und Governance-Modell);
  • Strategische Projektportfolio-Steuerung;
  • Operative Projektsteuerung;
  • Ressourcensteuerung als Verbindung zwischen Projekt und Linie;
  • Funktionale Steuerung des Innovations-/ R&D Bereichs;
  • Lebenszyklusorientiertes Kostenmanagement (Target-Kosten, entwicklungsbegleitende Kalkulation etc).

Abbildung 1: Kernelemente des Steuerungssystems für Innovationen

Ein modularer Ansatz hat zwei entscheidende Vorteile: einerseits wird es dadurch möglich, die Systemelemente passend zu kombinieren und auf aktuelle unternehmerische Schwerpunktsetzungen Rücksicht zu nehmen. Andererseits erlaubt er, einen schrittweisen Implementierungspfad zu beschreiten, ohne die Organisation zu überfordern. Im Folgenden werden die jeweiligen Systemelemente beschrieben und Empfehlungen für die konkrete Ausgestaltung geliefert.

3. Gestaltungsempfehlungen für die Praxis

3.1. Steuerungsmodell für Innovationen

Ausgangspunkt bildet ein klar ausdefiniertes Steuerungsmodell. Als mehrdimensionale KPI Logik liefert es den Rahmen für die Steuerung und ermöglicht unternehmensspezifische Schwerpunktsetzungen entsprechend strategischer Stoßrichtungen (wie zB Effzienz, Kosteneinsparung, Durchlaufzeit, Know-how und Patente, …). Hierbei muss auf die individuellen (strategischen) Rahmenbedingungen Rücksicht genommen werden.

Exemplarisch ist in Abb 2: Steuerungsmodell für den Bereich Innovationen/R&D das Steuerungsmodell für den Bereich Innovationen / R&D eines börsennotierten Technologieunternehmens angeführt. Generell zeigt sich, dass ein mehrdimensionaler Steuerungsansatz, der unterschiedliche Dimensionen (financials und non-financials) verbindet, Fehlsteuerungen vermeidet und eine umfassende Sicht auf den Bereich Innovationen / R&D gewährleistet. Zudem kann so auch ein schrittweiser Auf- bzw Ausbau ermöglicht werden, zB abhängig von der Verfügbarkeit der KPIs aus Systemen. Entscheidend für den erfolgreichen Einsatz ist aber die konsequente Durchdringung des Unternehmens mit den definierten KPIs in den wesentlichen Steuerungsprozessen (Reporting / Dashboarding, Planung und Forecasting, „Binnen-Steuerung“ des Innovations- / R&D-Bereichs, …).

Abbildung 2: Steuerungsmodell für den Bereich Innovationen/R&D

3.2. Strategische Projektportfolio-Steuerung

Das Projektportfolio bezeichnet die Zusammenfassung geplanter, genehmigter und laufender Projekte bzw Programme eines Unternehmens. Das ist insbesondere für Innovationsvorhaben ein notwendiger Strukturierungsschritt, um diese abgestimmt und ganzheitlich anhand klarer (strategischer) Ziele steuern zu können. Der Handlungsrahmen und die wesentlichen Zielsetzungen werden durch das weiter oben beschriebene Steuerungsmodell geschaffen. In das Innovationsportfolio werden im zeitlichen Verlauf regelmäßig neue Projekte aufgenommen, laufende uU abgebrochen, zurückgestellt und natürlich auch erfolgreich fertiggestellt und somit formal abgeschlossen.

Bei der Projektportfolio-Steuerung handelt es sich daher um einen permanenten, unternehmensweiten Führungs- und Steuerungsprozess der projektübergreifend wirkt. Dabei gilt es, eine sinnvolle Balance zwischen Ressourceneinsatz und Beitrag zu den Unternehmenszielen sicherzustellen. Als unmittelbare Schnittstelle zum Strategischen Management bildet die Strategische Portfoliosteuerung von Innovationsvorhaben ein wesentliches Umsetzungsvehikel, die zusammengefasst folgende Aufgaben verfolgt:

  • Definition von Projekten bzw Programmen zur Umsetzung / Erreichung (strategischer) Zielsetzungen des Unternehmens und damit sicherstellen eines optimalen Projekt- / Programm-Mix bzw innovationsstrategischer Vorgaben.
  •  Kritische Beurteilung und Priorisierung von Projekten / Programmen anhand definierter Beurteilungskriterien.
  • Freigabe, Zurückstellung und / oder Ablehnung von Projektanträgen.
  • Laufende, übergreifende Steuerung von Projekten / Programmen aus Unternehmenssicht.
  • Optimierung des Ressourceneinsatzes und übergreifende Ressourcensteuerung.
  • Projekt- / programmübergreifendes Informations- und Wissensmanagement.

Aus der Perspektive einer übergreifenden Steuerung macht ein Steering Committee, das sich mit (Teil) Portfolios auseinandersetzt und nicht nur einzelne Projekte steuert, Sinn. Dadurch wird gewährleistet, dass übergreifende und koordinative Entscheidungen rasch und vor allem aus dem Blickwinkel eines Gesamtoptimums heraus getroffen werden. Die Basis für die Portfoliosteuerung bildet ein geeignetes Reporting. Für die konkrete Umsetzung und auch die Verzahnung mit der operativen Projektsteuerung empfiehlt sich dabei die Strukturierung über mehrere Ebenen, die sich an die jeweiligen Adressaten richtet (siehe auch Abb 3: Ebenen für das Projekt-Reporting):

  • Überblick zum Portfolio: hier steht eine fokussierte Übersicht zum Projektportfolio im Vordergrund, also wie viele Innovationsprojekte laufen aktuell? Wie viel Budget wurde für Innovationsthemen freigegeben? Wie viele kritische Abweichungen in den Projekten gibt es? In welchen Phasen stecken die Projekte? Etc. Das Steering Committee bzw das Management sollen sich darüber einen schnellen und aussagekräftigen Überblick zu den Innovationsprojekten machen können
  • Exception Reporting: in einem nächsten Schritt gilt es, jene Projekte zu identifizieren, in denen kritische Abweichungen auftreten und die Management Attention darauf zu lenken. Hier empfehlen Projektübersichten, die mit Ampelstatus (Time, Scope, Budget und Gesamt) arbeiten und den Absprung auf das jeweilige Einzelprojekt ermöglichen.
  • Einzelprojekt: das jeweilige Einzelprojekt wird auf einer Seite dargestellt und alle relevanten Informationen zusammengefasst. Neben Financials sind es vor allem Meilensteine, Risiken, kritische Themen / Entscheidungen etc, die hier kombiniert werden.
  • Aufgabensicht: letztlich ist eine Aufgabensicht erforderlich, um die Aufgaben an die Projektmitglieder zu verteilen. Hierbei handelt es sich um die granularste Ebene, die in der Regel zwischen Projektleiter und Projektmitarbeitern genutzt wird, um die Projektarbeit zu strukturieren bzw auch zu verfolgen.

Wie in Abb 3: Ebenen für das Projekt-Reporting dargestellt, betreffen insbesondere die ersten zwei Ebenen die Strategische Portfoliosteuerung, die anderen beiden die Operative Projektsteuerung, wobei die Sicht auf das Einzelprojekt aus beiden Blickwinkeln sinnvollerweise genutzt wird. Um flexibel zu bleiben und auf neue Anforderungen reagieren zu können, empfiehlt sich eine Umsetzung in Form von Dashboards.

Dadurch lassen sich geänderte Steuerungsanforderungen, Filter auf den Datenbestand, aber auch Visualisierungen mit überschaubarem Aufwand durch den Fachbereich umsetzen. Zudem können neue Datenquellen leicht angebunden und mit dem Datenbestand kombiniert werden.

Abbildung 3: Ebenen für das Projekt-Reporting

3.3. Operative Projektsteuerung

Eng verbunden mit der Strategischen Portfoliosteuerung ist die operative Steuerung von Innovationsprojekten. Hier steht die Effzienz und Transparenz bei der Durchführung von Innovationsvorhaben im Mittelpunkt. Im Lichte des oben beschriebenen Ebenen-Konzepts (Abb 3: Ebenen für das Projekt- Reporting) sind es die Einzelprojekt- und Aufgabensicht, die relevant sind. Das Steuerungsinstrumentarium muss hier viel Flexibilität und Entscheidungsgeschwindigkeit bieten, dabei aber Transparenz sicherstellen und den finanziellen Erfolg keinesfalls aus dem Auge verlieren.

Ein enges Monitoring von Projektfortschritt, Meilensteinerreichung und -freigabe sowie der Financials ist hier unerlässlich, und setzt natürlich auch hohe Ansprüche an die Planung. Daher kommt der Projektinitiierung mit einer fundierten Entscheidung (inkl Business Case), der Ableitung des konkreten Projektauftrags, klar umrissenen Projekt-Zielen (und auch Nicht-Zielen) etc besondere Bedeutung zu. Die Projektplanung umfasst dann in weiterer Folge die Festlegung der Projektorganisation auch die Projektstruktur-, Termin-, Ablauf-, Ressourcen-, Kommunikations- und Kostenplanung auch die Risiko- und Qualitätsbetrachtung. Zudem zeigt sich bei Innovationen die Bedeutung klar ausformulierter Projektphasenpläne mit definierten Meilensteinen bzw Gates, um verbindliche Checkpoints zu installieren, anhand derer die Umsetzung verfolgt wird, im Zweifelsfall aber auch die „Reißleine“ für einen Ausstieg gezogen werden kann.

Ein konsequentes Meilenstein-Controlling, das auf klar ausformulierten Zielen, Fortschritten und Deliverables aufbaut, bildet die Basis. Nur so lässt sich ein laufendes „Aufweichen“ der erwarteten Fortschritte bei der Beurteilung verhindern. Ausblick: Teil 2 in der nächsten Ausgabe widmet sich den weiteren Bereichen Ressourcensteuerung als Verbindung zwischen Projekt und Linie, der funktionalen Steuerung des Innovations- / R&D-Bereichs und des lebenszyklusorientierten Kostenmanagements (Target-Kosten, entwicklungsbegleitende Kalkulation etc).

https://www.lindeverlag.at/zeitschrift/cfo-aktuell-9