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Erschienen in: Der Controlling-Berater, Band 69 Prozess- und Funktionscontrolling, Haufe Verlag

Business Process Management: Weiterentwicklung und Optimierung von Prozessen

von Raoul Ruthner
  • Business Process Management (BPM) ist ein etabliertes und zentrales Instrument zur systematischen Analyse von Prozessen und Ableitung von Optimierungsmaßnahmen.
  • Die aktuelle Umfeld-Dynamik basierend auf Digitalisierung, neuen Geschäftsmodellen und disruptiven Veränderungen im Umfeld, aber auch bspw. die Einführung neuer ERP-Systeme macht eine eingehende Auseinandersetzung mit Prozessen unumgänglich.
  • Traditionelles Prozessmanagement fokussiert oftmals zu sehr auf die Beschreibung und Dokumentation von Prozessen und legt zu wenig Wert auf eine zielgerichtete Identifikation wesentlicher Optimierungshebel.
  • Das Prozessmanagement hat hierbei die Rolle als „interner Berater“ zu übernehmen, was aber in der Praxis oftmals nicht gelingt und die Schlagkraft stark einschränkt.
  • Ein modernes BPM verfolgt einen konsequenten Top-down-Ansatz bei der Identifikation wesentlicher Optimierungshebel und sieht die rasche Realisierung von Verbesserungspotenzialen als wesentliche Zielsetzung an.
  • Für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis empfiehlt sich die Organisation in einem Projekt, da weitreichende Veränderungen meist nicht aus der Linie heraus gestemmt werden können.

1 Aktuelle Herausforderungen

Business Process Management (BPM) ist seit vielen Jahren ein bekanntes und bewährtes Instrument zur Weiterentwicklung von Prozessen und Umsetzung nachhaltiger Optimierungen. Gerade die letzten Jahre haben jedoch gezeigt, dass die Rahmenbedingungen anspruchsvoller werden. Neben einer laufenden Weiterentwicklung und Umsetzung inkrementeller Optimierungsschritte ist die jüngere Vergangenheit von weitreichenderen Optimierungsbedarfen geprägt:

  1. Viele Unternehmen mussten im Zuge der Entwicklung neuer, manchmal digitaler Geschäftsmodelle tiefgreifende Optimierungen in der Prozesslandschaft vornehmen, um deren Anforderungen sinnvoll abdecken zu können.
  2. Die Digitalisierung hat zudem zahlreiche Potenziale aufgezeigt, um Prozesse teilweise völlig neu und innovativ zu denken. Hier sind Instrumente zur Automatisierung und Effizienzsteigerung (bspw. in Form von Robotic Process Automation (RPA)) nicht mehr aus dem Repertoire der Prozessoptimierung wegzudenken.
  3. Ebenso hat COVID-19 Unternehmen dazu gezwungen, Prozesse nicht nur umfassend, sondern auch schnell und zielgerichtet auf neue Beine zu stellen, um auf disruptive Änderungen in der Wertschöpfungskette oder den Kundenbedürfnissen zu reagieren.
  4. Und letztlich gilt auch eine Umstellung des ERP-Systems (für viele SAPNutzer gerade aus dem Umstieg auf SAP S/4HANA heraus mit hohem Handlungsdruck versehen) als wesentlicher Trigger für eine weitreichende Optimierung der Prozesse

In all diesen Anwendungsfällen ist eine sinnvolle Auseinandersetzung mit Prozessen unumgänglich. Allerdings stellt sich auch die Frage, warum das Thema Prozesse bzw. Prozessmanagement in der Praxis oftmals in der Kritik steht und eine grundlegende Unzufriedenheit mit dem Instrument an sich festzustellen ist.
Dies liegt sicherlich an der Tatsache, dass Prozessmanagement oft zu einem stark bürokratisierten Regelwerk geworden ist und sich mehr einer methodischkorrekten, aber vielfach rein Bottom-up-orientierten „Prozessdokumentation“ widmet.

Zwecksetzungen wie Dokumentation, Wissenstransfer, Schnittstellenmanagement oder Prozesse als Basis für die Einhaltung von Normen bzw. Zertifizierungen sind selbstverständlich wichtig und müssen sinnvoll und nutzenorientiert aufgegriffen werden. Wenn es aber dem Prozessmanagement nicht (mehr) gelingt, weitreichende Optimierungsimpulse zu setzen und die Top-down- Identifikation von Potenzialen zu gewährleisten, nimmt auch die Zuschreibung konkreten Nutzens durch das Management rasch ab.
Die Rolle als „interner Berater“, der zielgerichtet Optimierungsimpulse setzt und diese dann in der Umsetzung begleitet, ist das optimale Zielrollenbild für ein zeitgemäßes und schlagkräftiges Prozessmanagement. Im Folgenden wird das Instrument des BPM beschrieben und anhand von Projektbeispielen konkrete Einsatzmöglichkeiten dargestellt sowie Handlungsempfehlungen gegeben. Die Ausarbeitung orientiert sich dabei an praktischen Erfahrungen und konkretem Nutzen für Unternehmen aus zahlreichen erfolgreich umgesetzten Beratungsprojekten.

2 Anforderungen an ein zeitgemäßes Business Process Management

Angesichts der oben beschriebenen Kritikpunkte am Prozessmanagement stellt sich die Frage nach prinzipiellen Gestaltungsempfehlungen für das BPM, um die Fallstricke einer bürokratisierten Dokumentationsmaschinerie zu umgehen. Für die erfolgreiche Umsetzung im Unternehmen lassen sich folgende Punkte ableiten und als erste universelle Handlungsempfehlungen abgeben:

  • Effizientes Top-down Vorgehensmodell anstelle von überbordenden Detailanalysen und aufwendiger (Prozess-)Dokumentationen: Rasch „auf den Punkt“ zu kommen ist entscheidend.
  • Fokussierung auf zentrale Optimierungshebel in den Prozessen, Systemen und Rahmenbedingungen: Pareto-Prinzip bei der Auswahl der Optimierungspotenziale.
  • Adressatengerechte Darstellungen: Die Anwendung managementtauglicher Visualisierungen (Process Heat Map, Roadmaps usw.) sichert die erforderliche Aufmerksamkeit des Managements und lenkt den Blick auf das Wesentliche.
  • Hohe Flexibilität durch einen passenden Projektaufbau: Jedes Unternehmen hat seine Spezifika auf die Rücksicht genommen werden muss. Methodisch starre Analyseraster passen hier oft nicht.
  • Partizipativer Ansatz durch gezielte Interviews: Hohes Mitarbeiter-Commitment zu den erarbeiteten Maßnahmen muss bereits früh sichergestellt werden – aus Betroffenen Beteiligte zu machen ist von Beginn an ernst zu nehmen.
  • Umfassende und transparente Kommunikation der Projektergebnisse: BPM will weitreichende Veränderungen erzielen und muss daher zielgerichtet Informationen bereitstellen.
  • Laufendes Change Management und ggf. (operative) Umsetzungsbegleitung sicherstellen: Die konkrete Umsetzung bildet immer den schwierigsten Teil und sollte daher gut geplant bzw. unterstützt sein.

Ein modern ausgestalteter BPM-Ansatz hat es nicht zum Ziel, umfassende Prozessdokumentationen zu generieren, die in vielen Fällen trotz erheblichen Erstellungs- und Wartungsaufwands in gängigen Softwarelösungen nach kurzer Zeit wieder veraltet sind und nur mehr eingeschränkten Nutzen haben. Vielmehr steht eine rasche und zielgerichtete Identifikation von Optimierungspotenzialen im Fokus, die bewertet, priorisiert und in eine Optimierungs-Roadmap (inkl. Verantwortlichkeiten) überführt werden.
Hier sei klar herauszustellen, dass eine derartige Betrachtung der Prozesslandschaft und ihrer Optimierungspotenziale auch aus einer Position der Stärke heraus erfolgen muss und nicht erst in wirtschaftlich schwierigen Zeiten angegangen werden soll.

3 Praxiserprobtes Vorgehensmodell in drei Schritten

Für die praktische Umsetzung empfiehlt sich ein Vorgehensmodell, das sich in 3 Schritte gliedert und die oben angesprochenen Gestaltungsprinzipien konsequent einbezieht. Folgende Schritte sind dabei zu unterscheiden (s. Abb. 1):

• Phase 1: Evaluierung & Heat Map
• Phase 2: Schrittweise Optimierung
• Phase 3: Konsequente Umsetzung

Abb. 1: Übersicht zum Vorgehensmodell

3.1 Phase 1: Evaluierung & Heat Map

3.1.1 Strukturierte Analyse der Prozesse und erste Optimierungshebel

Phase 1 steht im Zeichen einer zielgerichteten Evaluierung der Prozesslandschaft. Hierbei werden bestehende Prozesse erfasst, kritisch diskutiert und Optimierungspotenziale identifiziert. Ziel ist es dabei, wesentliche bzw. weitreichende Verbesserungen in den Prozessen zu erzielen und nicht lediglich inkrementelle Optimierungen anzustreben. Ein entsprechendes Anspruchsniveau ist hierbei gemeinsam mit dem Top-Management als Projektauftraggeber zu definieren und von Beginn an zu kommunizieren.

In dieser Phase hat es sich bewährt, nicht – wie vielleicht intuitiv naheliegend, – sofort auf bestehende Prozessmodelle des Unternehmens aufzusetzen. Vielmehr ist ein entscheidender Erfolgsfaktor unabhängig von bestehenden Detaildokumentationen in enger Zusammenarbeit mit dem (Top-)Management, eine geeignete Prozesslandkarte festzulegen, die dann die Basis für die weitere Arbeit im Projekt darstellt. Bestehende Prozessdokumentationen sind oft veraltet und bilden mitunter nur mehr eingeschränkt die Realität ab. Zudem sind in einer solchen Analyse auch oftmals die „Blind Spots“, also noch nicht (ausreichend) beschriebene Prozesse, vielversprechende und weitreichende Optimierungshebel, die es zu identifizieren und optimieren gilt.
Die definierte Prozesslandkarte muss sowohl Kern- als auch unterstützende Prozesse beinhalten und einen sinnvollen, d. h. managementtauglichen Detaillierungsgrad aufweisen. Wesentlich ist hierbei dann die Hypothesenbildung gemeinsam mit dem (Top-)Management hinsichtlich zentraler Optimierungshebel. Auf dieser Grundlage erfolgt dann die weitere Analyse als Top-downgetriebener Prozess.

3.1.2 Von einer Process Heat Map zur Optimierungs-Roadmap

In einem nächsten Schritt werden die definierten Hypothesen strukturiert geprüft. Dabei werden im Zuge des Desk Research bestehende Unterlagen einbezogen wie bspw. Prozessdokumentationen, Richtlinien, Handbücher etc. Sie bilden die Basis für die Vorbereitung von Interviews mit relevanten Process Ownern bzw. weiteren Ansprechpartnern. Ziel der gut vorbereiteten Gespräche ist es, das Verständnis für die Prozesse/Prozesslandschaft zu schärfen und Problembereiche bzw. Optimierungspotenziale zu identifizieren. Die Ergebnisse werden dann nutzenorientiert dokumentiert und abschließend in einer Process Heat Map aufbereitet (s. Abb. 2).
Dabei bildet das zuvor mit dem (Top)-Management entwickelte Prozessmodell die Grundlage zur Visualisierung. Auf Basis der Heat Map wird die Aufmerksamkeit auf wesentliche Potenziale gelenkt und bildet hierbei auch die Grundlage für die Priorisierung.

Auf dieser Grundlage erfolgt dann die Diskussion mit dem Management. Hierbei gilt es Optimierungspotenziale zu diskutieren und diese in erste Initiativen zu überführen. Wesentlich ist dabei, dass die Kosten/Nutzen-Relation gehaltvoll diskutiert und erhoben wird. Zudem sind die erforderlichen Ressourcen (soweit bereits ableitbar) und (potenzielle) Risiken darzustellen. Ebenso sind Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Initiativen bereits hier zu erfassen und zu beschreiben. Ggf. sind auch relevante Projektumfelder mit deren Abhängigkeiten einzubeziehen.

Abb. 2: Beispiel für eine Process Heat Map

Für die Zusammenführung der Einzelinitiativen empfiehlt sich die Abbildung in einer Roadmap. Diese schafft nicht nur mehr Sensibilität für Zusammenhänge und Komplexität, sie hilft auch, das Gesamtvorhaben zu visualisieren und dem Management einen Überblick zu liefern. Zudem zeigt sie auch im Falle von Abhängigkeiten die Sequenzierung der einzelnen Initiativen auf (s. Abb. 3).

Abb. 3: Phase 1 im Überblick

3.2 Phase 2: Schrittweise Optimierung

3.2.1 Konkretisierung der Initiativen

Auf Grundlage der identifizierten Potenziale werden konkrete Initiativen abgeleitet. Die Initiativen sind in Phase 2 zu detaillieren, um die Basis für die Umsetzung zu schaffen. Dafür sind auch frühzeitig konkrete Verantwortlichkeiten zuzuweisen und jene Personen, die später die Umsetzung vorantreiben, auch intensiv einzubinden.

In dieser Phase sind fallbezogen auch Deep Dives, also ein detaillierterer Einstieg in den Prozess und seiner Charakteristika erforderlich. Ziel ist es dabei, die aktuelle Vorgehensweise im Detail zu verstehen und kritische Aktivitäten nicht vorschnell auszublenden, die aber entscheidend für die Abwicklung des Prozesses sind. Auf Grundlage dieser sehr fokussierten vertiefenden Analyse kann dann die Entwicklung der Sollprozesse erfolgen.
Bei der Entwicklung der Sollprozesse gilt es den potenziellen Raum an Lösungsoptionen von Beginn an breiter aufzuspannen und nicht von vornherein ausschließlich auf eine (inkrementelle) prozessuale Veränderung zu fokussieren. Erfahrungsgemäß müssen Optimierungshebel umfassend gedacht und im Rahmen der Entwicklung der Sollprozesse analysiert bzw. diskutiert werden. Zu diesen Optimierungshebeln zählen neben einer Weiterentwicklung von Prozessen u. a.:

  • Anpassungen der Aufbauorganisation (als wichtige Voraussetzung um neue Prozesse auch leben zu können)
  • Weiterentwicklung der Instrumente (um Prozesse gezielt zu unterstützen – bspw. Anpassung der Planungslogik/des Forecastings zur besseren Abstimmung zwischen Vertrieb und Produktion etc.)
  • Verbesserung der Systemunterstützung in einem bestehenden System (wie bspw. eine Abbildung im ERP durch Upgrades und damit die Reduktion des manuellen Aufwands bzw. Ausschluss von Fehlerquellen etc.)
  • Verbesserung der Systemunterstützung in einem neuen System bzw. Nutzung alternativer Technologien (wie bspw. RPA etc.)
  • Gezielter Kompetenzaufbau (um Prozesse mit hoher Qualität umsetzen zu können).

Leider wird in der Praxis häufig noch in erster Linie der Prozess betrachtet und oben genannte Rahmenfaktoren nicht oder nur unzureichend in das zukünftige Lösungskonzept einbezogen. Ohne diese Rahmenfaktoren bleiben Prozessoptimierungen mitunter aber zahnlos und von Beginn an potenziell wenig erfolgreich. Manchmal sind die oben genannten Rahmenbedingungen auch zentrale Enabler, um von Prozessverbesserungen nachhaltig zu profitieren.

3.2.2 Prozess-KPIs

Um bereits frühzeitig Grundlagen für eine konsequente Nachverfolgung der realisierten Potenziale zu legen, empfiehlt es sich bereits in dieser Phase das Thema zukünftige Messung in Form von Prozess-KPIs zu erarbeiten (s. Abb. 4). Darüber lassen sich einerseits Potenziale noch klarer und präziser definieren und den Prozessverantwortlichen als Zielgröße mitgeben. Idealerweise können die KPIs bereits in den bestehenden Prozessen erhoben werden.
Im Vergleich zu den Kennzahlenwerten vor und nach der Prozessoptimierung können die Effizienzsteigerungen gemessen und bewertet werden. Andererseits ist die Nachverfolgung bei Optimierungsprojekten oftmals die Achillesferse im gesamten Projekt. Hierbei lassen sich einige bewährte Gestaltungsempfehlungen aussprechen:

  • Die KPIs sind mehrdimensional zu definieren und beinhalten neben der finanziellen Sicht auch Themen wie (Durchlauf-)Zeit, Qualität, Fehlerquote, Zufriedenheit etc. beinhalten.
  • KPIs für Prozesse sollten im Idealfall über den gesamten End-to-End Prozess definiert werden.
  • Regelmäßige und auch zeitgerechte Bereitstellung der Informationen, insbesondere für Process Owner muss gewährleistet sein.
  • Prozesse müssen auch im Management Reporting und in den relevanten Steuerungsgremien (Management, Prozess-Board) regelmäßig diskutiert werden.
  • Die kritische Auseinandersetzung und ggf. die Definition weiterer Maßnahmen muss daraus angestoßen werden können.

Des Weiteren sollte gewährleistet sein, dass der Process Owner bzw. jene Personen, die im Prozessteam eine operative Rolle einnehmen, in ihrem Verantwortungsbereich auch tatsächlich die Prozessperformance beeinflussen können. Es gibt auch hier die Einhaltung des Controllability-Prinzips als wichtige Erfolgsvoraussetzung.
Im Idealfall werden die KPIs bereits in den bestehenden Prozessen erhoben. Damit wird die Basis geschaffen, konkrete Kennzahlenwerte vor und nach der Prozessoptimierung zu erfassen. Die fundierte Abbildung und Messung von Effizienzsteigerungen tragen erheblich zur Akzeptanz bei, liefert aber auch maßgebliche Impulse, um weitere Verbesserungen abzuleiten. Den Abschluss von Phase 2 bildet die Dokumentation der Soll-Prozesse, um die Grundlage für die weitere Umsetzung zu legen.

Abb. 4: Beispielhafter Überblick zu Prozess-KPIs

3.3 Phase 3: Konsequente Umsetzung

Für die erfolgreiche Umsetzung ist es generell notwendig, passende Projektstrukturen zu etablieren. Insbesondere im Fall weitreichender Veränderungen lässt sich dies i. d.R. nicht im Rahmen des Liniengeschäfts bewältigen und erfordert andere Umsetzungsvehikel. Zudem ergeben sich aus der Umsetzung im Rahmen von Projekten auch Mindeststandards im Projektmanagement und etablieren eine adäquate Steuerungsstruktur. Zudem lassen sich die Einzelprojekte in ein Programm bündeln und darüber besser mit deren Abhängigkeiten steuern. Zusätzlich sind die Strukturen des Projekt-Reportings zu nutzen, um die Informationsversorgung des (Top-)Managements sicherzustellen. Ein regelmäßiges Status-Monitoring und die laufende Auseinandersetzung mit dem Umsetzungsstand ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Daneben empfiehlt sich vielfach auch eine entsprechende qualitätssichernde Umsetzungsbegleitung einzuplanen. Im Zuge der Umsetzung kommt es oft zu Interpretationsmöglichkeiten oder es treten Probleme auf, die in diesem Detaillierungsgrad nicht im Sollprozess berücksichtigt wurden. Durch eine qualitätssichernde Umsetzungsbegleitung wird sichergestellt, dass der Soll-Prozess konzepttreu umgesetzt wird und etwaige Nachbesserungen zielgerichtet erfolgen.

4 Fazit

BPM ist ein bewährtes Konzept, um Prozesse zu evaluieren und weiterzuentwickeln. Allerdings ist es entscheidend, den Ansatz so zu wählen, dass von Beginn an ein klares Bekenntnis zu weitereichender Veränderung bzw. Optimierung handlungsleitend ist. Dies erfordert ein konsequentes Abstellen auf einen Top-down- Ansatz. Anstelle von umfangreichen Detailanalysen im Rahmen von Prozessbeschreibungen sind rasch und zielgerichtet die wesentlichen Optimierungshebel in den Vordergrund zu rücken und Prioritäten zu definieren. In Kombination mit einem konsequenten Umsetzungsmanagement wird so die Grundlage für nachhaltige Optimierungen gelegt.

CFO Artikel - November 2021

Personalsteuerung neu denken

von Benjamin Bodzenta

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind eine der wichtigsten oder sogar die wichtigste Ressource in einem Unternehmen. Zur erfolgreichen Steuerung muss eine Vielzahl an unterschiedlichen Informationen aus dem gesamten Unternehmen gesammelt und gemeinsam ausgewertet werden.

Die Anforderungen an die Ressource Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ändert sich aber durch Trends wie Digitalisierung oder exogener Schock – wie eine Pandemie – rasant. Um diesen sich immer schneller ändernden Personalbedarf frühzeitig zu erkennen, rechtzeitig entgegenzusteuern und laufend zu monitoren, muss Personalsteuerung neu gedacht werden.

1. Warum Personalsteuerung?

Erfolgreich Personal zu steuern bedeutet, die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in der richtigen Anzahl, zu den richtigen Kosten einzusetzen. Personalsteuerung basiert damit auf drei wesentlichen Säulen:

  • Steuerung der Mitarbeiteranzahl,
  • Steuerung der Kompetenzen und
  • Steuerung der Personalkosten.

Diese Steuerungsfunktionen sind aber typischerweise auf Personalabteilung, Controlling bzw Finanzabteilung und die Fachbereiche aufgeteilt. Eine übergreifende Sicht ist dadurch nur selten vorhanden. Oft finden sich stark unterschiedliche Informationsstände in den einzelnen Abteilungen wieder, beispielsweise werden offene Stellen häufig vom Controlling (offene Stellen laut Planung), Personal (offene Stellen laut Recruiting) und von der Fachabteilung (aktueller zusätzlicher Personalbedarf) losgelöst voneinander betrachtet.

Erschwerend kommt hinzu, dass es im Personalbereich keinen abschließenden Datenstand gibt. Insbesondere Informationen zu offenen Stellen ändern sich kontinuierlich und sind systemseitig nicht automatisiert verfügbar. Datenstände müssen oft mit Korrekturen außerhalb des Systems oder aufwendiger Stammdatenpflege manuell erstellt werden und sind damit erst spät verfügbar. Zum Zeitpunkt der Berichtslegung ist der Datenstand bereits teilweise veraltet.

Demgegenüber steht die Forderung nach einer vollständigen und laufend verfügbaren Entscheidungsbasis, um auf geänderte Personalbedarfe durch den steigenden Konkurrenzdruck am Arbeitsmarkt, Innovationen im eigenen Geschäftsmodell oder exogene Schocks sehr schnell reagieren zu können.

Daher muss Personalsteuerung neu gedacht werden, als unternehmensweiter Prozess mit folgenden übergreifenden Zielsetzungen:

  • Die Schaffung von Transparenz über Personalstände, Kompetenzen und Personalkosten für das gesamte Unternehmen.
  • Die daraus ermöglichte Identifikation von qualitativen und quantitativen Gaps im Personalbedarf auf Ebene der Organisationseinheiten und
  • die Umsetzung & Steuerung von Maßnahmen zur Schließung dieser Gaps.

2. Personalsteuerung als Prozess

Ein integrierter Steuerungsprozess bildet die Basis für die nachhaltig wirksame Steuerung des Personals. Personalsteuerung ist als End-to-End-Prozess zu betrachten, angefangen bei der Strategie bis hin zur Umsetzung & Steuerung von Personalmaßnahmen.

Personalsteuerung beginnt mit der Aufbereitung der Datengrundlage in Form einer Full Time Equivalent (FTE)-Baseline. Personalstände mit einheitlich definierten Strukturparametern (zB Funktionsgruppen, …) werden ermittelt, die Stammdaten / Basisdaten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewartet und bereitgestellt. Alle natürlichen Zu- / Abgänge (Aufnahmen, Pensionierungen, Fluktuation, geplanter Abbau, Transfers zwischen Abteilungen, …) müssen eingeplant werden. Diese Informationen werden aus den bestehenden HR-Prozessen übergeben.

Für diese FTE-Baseline werden nun mehrere Szenarien aus Inputs der strategischen Planung (ua neue Märkte, Geschäftsfelder, Technologien und neue Stoßrichtungen, Produkte / Innovationen, Szenarien COVID-19, …) erarbeitet. Der notwendige quantitative Personalbedarf – die Anzahl der Vollzeitkräfte – und der notwendige qualitative Personalbedarf – die benötigten Kompetenzen – werden gemeinsam mit den Fachbereichen geplant. Aus den Abweichungen der Szenari- en zur FTE-Baseline können nun die quantitativen und qualitativen Gaps auf Ebene der Organisationseinheiten abgeleitet werden.

Abbildung 1: Personalsteuerungals End-to-End-Prozess.

Gemeinsam mit den Fachbereichen müssen Maßnahmen zur Schließung dieser Gaps definiert und geplant werden. Diese Maßnahmen können beispielsweise Weiterentwicklungsprogramme für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Recruiting- Offensiven oder Transfers innerhalb des Unternehmens beinhalten. Eine umfassende Maßnahmenplanung (Verantwortlichkeiten, Timelines, Ressourcenbedarfe, Budgets, …) ist dafür notwendig.

Der quantitative und qualitative Personalbedarf muss im Zuge der Personalkostenplanung bewertet werden. Dabei ist auf eine klare Trennung von zusätzlichem Personalbedarf oder Aufwendungen für Trainings / Kompetenzentwicklung zu achten. Die Personalkostenplanung ist dabei auch integriert zum restlichen Planungsprozess zu sehen – wesentliche Planungsprämissen und -annahmen müssen auch in der Personalkostenplanung adaptiert werden.

Die Umsetzung der Maßnahmen erfolgt durch die jeweiligen Verantwortlichen in den Fachbereichen und wird unterstützt durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der Personalabteilung. Fortschritt und Status werden laufend gemonitort, um frühzeitig bei Problemen gegensteuern zu können. Die Informationen aus der Personalsteuerung müssen dabei Teil des Management-Reportings bzw weiterführende Personal-Berichte sein. Sie sind die Basis für eine erfolgreich laufende Personalsteuerung.

3. Elemente der Personalsteuerung

Um den End-to-End-Prozess bestmöglich leben zu können, sind die folgenden drei Elemente der Personalsteuerung unternehmensweit zu entwickeln, regelmäßig bereitzustellen und gemeinsam zu betrachten.

3.1. Personalbestand & FTE-Baseline

Den Grundstein für die Personalsteuerung bilden der aktuelle Personalbestand und die dazu festgelegten Zielwerte. Diese Stände, gemessen in FTE, müssen dafür laufend verfügbar sein, insbesondere zu definierten Stichtagen, beispielsweise am Monatsende. Der Datenstand wird um alle zum Zeitpunkt der Aktualisierung bekannten Informationen zu Austritten, Pensionierungen, Karenzierungen, Neueintritten, Ausschreibungen, offenen Stellen oder auch Abteilungswechsel aus der Personalwirtschaft ergänzt.

Daraus wird regelmäßig eine, in Abhängigkeit der Datenqualität, sehr genaue Prognose zum zukünftigen Personalstand erstellt – die FTE-Baseline. So können auch regelmäßig Abweichungen zu den Ziel-Personalständen gemonitort und gesteuert werden. Diese grundlegenden Informationen bilden die einheitliche Informationsbasis für alle operativen Personalentscheidungen – beispielsweise kann im Personalfreigabeprozess überprüft werden, ob der FTE-Zielwert der Organisationseinheit bereits erreicht ist.

In Abhängigkeit der jeweiligen Arbeitszeitmodelle kann auch die Steuerung der Überstunden eine wichtige Komponente der Personalsteuerung sein. Dafür müssen Daten zu Überstunden für dieselben Zeiträume bereitgestellt werden. Die Prognose der weiteren Entwicklung von Überstunden ist dabei ebenfalls vorzusehen, was sich in der Praxis allerdings als deutlich komplexer herausstellt.

3.2. Kompetenzen

Das zweite wesentliche Element bildet die Identifikation von kurzfristigen und langfristigen Kompetenzlücken. Die Festlegung der Soll-Kompetenz kommt dabei aus der Fachabteilung in Abstimmung mit der Personalabteilung. Im Zuge von klassischen Kompetenzerhebungen können Kompetenzlücken auf Einzelpersonenebene erhoben werden, um dort Weiterbildungsmaßnahmen zu definieren.

Aber erst die Kombination mit den erwarteten personellen Veränderungen ermöglicht es, auch langfristig Kompetenzlücken auf Ebene des gesamten Unternehmens zu identifizieren. Steht beispielweise eine Vielzahl an Pensionierungen an muss frühzeitig erkannt werden, welche Kompetenzprofile gesucht sind, um diese Lücke entweder intern, durch Weiterbildung, oder extern, durch Einstellung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, mit den geforderten Kompetenzen schließen zu können.

3.3. Personalkosten

Personelle Veränderungen ziehen weitreichende finanzielle Auswirkungen nach sich. Für viele Branchen bleiben Personalkosten ein wesentlicher Kostenblock, der nur langfristig beeinflusst werden kann – eine aktive und frühzeitige Steuerung dieser ist also unabdingbar.

Geplante Austritte, Pensionierungswellen inkl Entscheidungen über Nachbesetzungen oder auch der Auf- bzw Abbau von Überstunden müssen daher möglichst genau, einheitlich und automatisiert bewertet werden. Dabei sollten grundsätzlich alle Entlohnungskomponenten berücksichtigt werden, ohne dabei jedoch die gesamte Lohnverrechnung nachzubauen. Beispielsweise sind variable Entlohnungen für Boni oder auch die Auszahlung von Überstunden nur dann separat darzustellen und zu berechnen, wenn diese auch erhebliche Anteile an den Gesamtkosten ausmachen.

Eine einheitliche Sicht für die laufende Bewertung von personellen Veränderungen aber auch als aktuelle Prognose der Entwicklung der Personalkosten ist ein kritischer Erfolgsfaktor für die Steuerung des Personals.

Exkurs: Sensible Daten

Ausgangsbasis für alle drei Elemente bilden daher Informationen rund um die Mitarbeiterin, den Mitarbeiter selbst. Damit stehen sensible, personenbezogene Daten mit eingeschränkten Zugriffsrechten im Mittelpunkt der Diskussion. Um den Datenschutz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicherzustellen, empfiehlt es sich, eine höhere Ebene der Aggregation zu finden, auf der immer noch relevante Entscheidungen getroffen werden können.

Diese Detailierungsebene kann sich für die einzelnen Elemente der Personalsteuerung auch unterscheiden, dabei muss aber eine Überleitung sichergestellt werden. Insbesondere bei der Bewertung von Kosten ist der Einsatz von durchschnittlichen Kostensätzen je Kostenstelle empfehlenswert.

4. Organisatorische Verankerung

Viele unterschiedliche Anforderungen, sensible Daten und komplexe Zusammenhänge lassen schnell die Frage aufkommen, wo die Personalsteuerung in einem Unternehmen organisatorisch verankert werden soll. Um die übergreifende Sicht zu gewährleisten, muss ein klarer Lead für Personalsteuerung definiert werden. Es bieten sich dafür drei Varianten an:

  • in der Personalabteilung,
  • im Controlling oder
  • in einer eigenen Organisationseinheit.

Unabhängig von der gewählten Lösung, ist dabei eine eigene Rolle für die Personalsteuerung zu definieren.

4.1. Personalabteilung

Mit Blick auf die Sensibilität der Daten und dem Personalbezug der Fragestellungen ist eine Ansiedlung innerhalb der Personalabteilung naheliegend. Üblicherweise sind bereits umfassende Zugriffsrechte für Mitarbeiterdaten vorhanden und Auswertungen dieser werden dadurch maßgeblich erleichtert. Auch die Schnittstellen zu anderen HR-Prozessen wie Recruiting, Weiterbildungsmaßnahmen oder auch dem Austrittsmanagement ist aufgrund der organisatorischen Nähe schnell organisiert.

Aber ein gesamthafter Blick, insbesondere in Kombination mit Personalkosten und der strategischen Planung, ist in vielen Personalabteilungen so nicht verankert. Die Aufgabenstellung kann als übergreifende Querschnittsfunktion weder zur Personaladministration, der Lohnverrechnung, dem Recruiting oder der Personalentwicklung zugeordnet werden.

4.2. Controlling

Fragestellungen rund um strategische Planung, finanzielle Bewertungen von Personalmaßnahmen und Monitoring von Zielwerten sind im Controlling gut aufgehoben. Das Controlling hat dabei aber üblicherweise weder Zugriff auf die sensiblen, mitarbeiterbezogenen Daten noch das notwendige Knowhow rund um Kompetenzsteuerung, Personalentwicklung und -recruiting. Eine Verankerung im Controlling ist damit möglich, erfordert aber auch klare Regelungen für Datenschnittstellen und zusätzliche Ressourcen, um das notwendige Wissen aufzubauen.

4.3. Eigene Organisationeinheit

Da es keine eindeutige organisatorische Zuordnung gibt, kann auch eine Verankerung in einer eigenen Organisationseinheit „Personalsteuerung“ Sinn machen. Von dort wird der Prozess der Personalsteuerung unternehmensweit gesteuert und alle dazugehörigen Aktivitäten gebündelt und überwacht. Diese sollte grundsätzlich möglichst nahe bei der Geschäftsleitung angesiedelt sein.

Als Kompetenzzentrum für Personalsteuerung kann sich dieses auf Fragestellungen zur Personalsteuerung fokussieren und aktiv die Organisation unterstützen und mitentwickeln. Es ist zentraler Ansprechpartner für Fachbereiche und Geschäftsführung und Schnittstelle zu den Informationslieferanten im Unternehmen. Die organisatorische Verankerung ist daher von Fall zu Fall zu prüfen und dabei insbesondere von Datenflüssen und Zugriffsrechten sowie bestehenden Kompetenzen in den Abteilungen anhängig.

Auf den Punkt gebracht

Personalsteuerung gewinnt wesentlich an Bedeutung in der Unternehmenssteuerung. Durch einen integrierten End-to-End-Steuerungsprozess kann Transparenz geschaffen werden. Ein End-to-End-Steuerungsprozess ermöglicht die Identifikation von qualitativen und quantitativen Gaps im Personalbedarf und die Umsetzung und Steuerung von Maßnahmen zur Schließung dieser Gaps.

Personalsteuerung ist durch drei Kernelemente: Personalstand, Kompetenzen und Personalkosten geprägt – nur wenn alle drei zusammengeführt und gemeinsam betrachtet werden, können neue Erkenntnisse für die Unternehmenssteuerung geschaffen werden. Die Personalsteuerung muss dabei organisatorisch an einer Stelle bzw in einer eigenen Rolle verankert werden.

https://www.lindeverlag.at/zeitschrift/cfo-aktuell-9

CFO Artikel - September 2021

Kostenrechnung in der Industrie: Herausforderungen und Lösungsansätze im Spannungsfeld Vertrieb & Controlling

von Raoul Ruthner und Andreas Feichter

Die Kostenrechnung ist ein zentrales Instrument, auf das der Vertrieb in vielen Industrieunternehmen zurückgreift, um Entscheidungen fundiert treffen zu können. Der vorliegende Beitrag diskutiert anhand von drei unterschiedlichen Fragestellungen, spezifische Anforderungen an der Schnittstelle Controlling – Vertrieb. Zusätzlich werden potenzielle Lösungsansätze skizziert, damit die Grundlagen für vertriebliche Entscheidungen zielgerichtet bereitgestellt werden können.

1. Entscheidungsorientierte Kostenrechnung

Die Kostenrechnung bildet in vielen Fällen den Backbone der finanziellen Steuerung und ist unverzichtbarer Bestandteil eines modernen Controlling- Systems. Trotz des vielfach hohen Detaillierungsgrads, relativ hoher Komplexität, und damit hohem Aufwand im laufenden Betrieb gelingt es der Kostenrechnung oft nicht bzw nur mit erheblichen manuellen Eingriffen, die erforderlichen, entscheidungsrelevanten Informationen bereitzustellen, die für zentrale Entscheidungen im Vertrieb in Industrieunternehmen erforderlich sind.

Die noch immer unzureichende Abbildung der Anforderungen einer zeitgemäßen (finanziellen) Vertriebssteuerung in der Kostenrechnung lässt präsumtive Reibeflächen zwischen Controlling und Vertrieb entstehen. Neben klassischen Aspekten, wie zB der Bereitstellung von Informationen für das Pricing, entstehen in Industriebetrieben aus Sicht der Autoren insbesondere Diskussionen zwischen Vertrieb und Controlling rund um drei Themenstellungen:

  • Sonderkosten von Aufträgen,
  • Änderungskosten und die damit verbundenen Regeln hinsichtlich Verrechnung,
  • Verantwortung für Über- bzw Unterkapazitäten.

Im Folgenden werden diese drei Fragestellungen inkl praxiserprobter Lösungsvorschläge beschrieben. Ziel des Beitrags ist es, Controlling und Vertrieb funktionierende Lösungsvorschläge an die Hand zu geben, um Reibungsverluste in der Zusammenarbeit nachhaltig zu reduzieren. Wichtig sei eingangs noch hervorgehoben, dass der vorliegende Beitrag sehr konkrete Anwendungsfälle herausgreift und beschreibt, nicht jedoch das Gesamtsystem der Kostenrechnung und dessen Optimierung respektive Weiterentwicklung im Fokus hat. Hierfür sei auf andere Publikationen der beiden Autoren verwiesen.

2. Ausgewählte Themen und Lösungsansätze

2.1. Sonderkosten von Aufträgen

Sonderkosten von Aufträgen sind eine laufende Herausforderung und oftmals auch sehr eng mit der endgültigen Kaufentscheidung des Kunden verbunden. Insofern ist die Spezifität eines Produkts bzw einer Leistung (zB kundenspezifische[s] Design/Konstruktion) auch ein wichtiger Hebel bzw Argument für den Vertrieb, einen erfolgreichen Vertragsabschluss herbeizuführen.

Das Controlling muss gemeinsam mit dem Vertrieb die Voraussetzungen schaffen, um eine adäquate Entscheidungsgrundlage bereitzustellen. Dabei gilt eine saubere und verursachungsgerechte Zurechnung von auftragsbezogenen Sonderkosten unabhängig von deren Grund (zB Sonderkonstruktionen in der Entwicklung, spezifische Materialien oder Produktionsschritte in der Produktion, Bedarf an zu beschaffenden Fremdteilen, Sonderdokumentationskosten, aufwendige Installationsarbeiten etc) als wichtige Anforderung an die Kalkulation. Ohne diese Transparenz sind potenzielle Fehlsteuerungen durch den Anreiz, Kaufabschlüsse unter anderem durch aufwendig realisierbare Anforderungen herbeizuführen, die in weiterer Folge maßgeblich durch andere Fachbereiche (Engineering, Operations etc) verantwortet und getragen werden. Im Hinblick auf die tatsächliche Weitergabe der möglichen Kosten an den Kunden kann dann transparent und auf Basis aller relevanter Kostenbestandteile entschieden werden.

Für die Kalkulation gelten selbstverständlich eine Reihe weiterer Anforderungen, die in die generelle Gestaltung einfließen müssen. Neben Berücksichtigung aller anfallenden Kosten (insb spezifischer Einmalkosten/Sonderkosten) sind das unter anderem:

  • Darstellung von im Unternehmen gängigen Deckungsbeitragsstufen,
  • möglichst einfacher und nachvollziehbarer Aufbau,
  • schnelle und einfache Kalkulationsmöglichkeiten durch den Vertrieb,
  • Nähe zu Ergebnisrechnung und
  • unkomplizierter Aufsatzpunkt für Nachkalkulation.

Die in Abbildung 1 angeführte Kalkulationslogik zeigt das Thema Sonderkosten als expliziten und verpflichtend auszuweisenden Bestandteil in der Auftragskalkulation.

Abb 1: Sonderkosten in der Kalkulation

2.2. Änderungskosten

Änderungen und damit verbundene Änderungskosten stellen ein häufig unterschätztes Optimierungspotenzial dar. Sie resultieren daraus, dass im Nachgang zur Auftragserfassung bzw Bestätigung Anpassungen der Spezifikation bzw Konstruktion erforderlich sind. Dabei ist die Ursache für eine Änderung klar einzugrenzen:

  • Liegt es beispielsweise daran, dass die Spezifikation durch den Vertrieb unzureichend durchgeführt wurde?
  • Sind maßgebliche Kundenanforderungen erst spät(er) durch den Vertrieb herausgearbeitet und/oder kommuniziert worden?
  • Sind maßgebliche Anforderungen erst nachgelagert durch den Kunden kommuniziert worden; vielleicht erst im Zeitablauf klar geworden?
  • Haben sich Anforderungen (zB aufgrund eines Projekts) grundlegend verändert?

Hierbei ist zu beachten, dass insbesondere der Zeitpunkt von Änderungen maßgeblich für die resultierenden Kosten ist. Konkret ausformuliert bedeutet das, ist die Änderung aufgetreten …

a) zwischen Bestellung und Einlastung des Auftrags,

b) zwischen Einlastung des Auftrags und Start der Produktion oder

c) nach Start der Produktion.

Dies ist insbesondere deshalb relevant, da die damit verbundenen kostenseitigen Auswirkungen stark differieren:

a) Hierbei fallen in erster Linie zusätzliche Prozesskosten im Auftragseingang an.

b) Neben den Bearbeitungskosten im Auftragseingang sind dann uU schon andere Bereiche maßgeblich betroffen wie beispielsweise die Disposition oder der Einkauf und damit einhergehende Beschaffungskosten.

c) Neben den unter b) angeführten Kosten sind hierbei weitreichende kostenseitige Wirkungen wie Bearbeitungskosten in der Produktion, eine Anpassung der Feinplanung, Lager- & Materialkosten bzw Produktionskosten für Produkte, die nicht verkauft werden, zu erwarten.

Zentrale Anforderung ist, dass das Controlling Informationen bereitstellt und alle Kosten von nachträglichen Änderungen transparent macht. Je nach Ursache, Prozessfortschritt und resultierenden Kosten kann der Vertrieb diese Kosten adäquat weiterverrechnen. Dieser Anspruch darf nicht missverstanden werden. Änderungskosten, die aus dem eigenen Verschulden der Organisation entstehen, müssen auch als solche ausgewiesen werden und können nicht an Kunden weiterverrechnet werden. Jedoch ist auch sicherzustellen, dass diese Kosten transparent und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden, um diese zukünftig zu vermeiden. Transparenz hilft daher nicht nur in der Kostenzurechnung ex post, sie entfaltet bei diesem Thema weitreichendes Lernpotenzial, um zukünftig Kosten zu vermeiden.

In letzter Konsequenz muss der Vertrieb, basierend auf einer systematischen Aufarbeitung der Änderungskosten, die Pricing-Strategie für Änderungen definieren und konsequent umsetzen. Das Controlling muss sicherstellen, dass die Kosten nachvollziehbar ausgewertet (differenziert nach Änderungsgründen, Prozesskosten und Verrechenbarkeit an den Kunden) werden können und in die entsprechenden Berichte einfließen.

2.3. Über- bzw Unterkapazitäten

Der Kostenrechnung bzw Unternehmensplanung kommt eine wesentliche Rolle in der Koordination von Vertrieb und Produktion zu, die in vielen Industrieunternehmen nur schwach ausgeprägt ist. Ausgehend von der Absatz- bzw Vertriebsplanung müssen Kapazitäten in der Produktion geplant werden.

Die Kostenrechnung schafft sowohl die planerischen Voraussetzungen als auch im Ist die Transparenz dahingehend, ob die vom Vertrieb „bestellten Kapazitäten“ auch tatsächlich abgerufen werden. In der Ergebnisrechnung kann durch eine entsprechende Abweichungszeile (zB Mengenabweichung – Beschäftigungsabweichung) sichergestellt werden, dass hier die erforderliche Transparenz entsteht. Eine weitere Analyse kann ergeben, dass diese zB auf fehlende Aufträge zurückzuführen ist.

Fehlende Aufträge wären ein Abweichungsgrund der eindeutig im Verantwortungsbereich des Vertriebs liegt (die bestellten Kapazitäten können nicht ausgelastet werden). Umgekehrt wäre zB eine Mengenabweichung, die aus falschen Vorgabezeiten (in der Planung als auch im Ist) resultiert, ein klares Produktionsproblem, da zB Stammdaten bzw Annahmen nicht korrekt sind. Abbildung 2 zeigt die Umsetzung der detaillierten Abweichungsanalyse in der Ergebnisrechnung für ein Industrieunternehmen. In diesem Beispiel erfolgt die oben skizzierte Trennung der Mengenabweichung in die wesentlichen Treiber bzw die jeweiligen Verantwortungsbereiche.

Aus Sicht der Autoren entsteht durch die Bereitstellung vertiefender Informationen zur Kapazitätsnutzung sowie deren finanziellen Bewertung ein deutlich höheres Bewusstsein für das Thema Kapazitätsplanung und -steuerung. Klare Verantwortlichkeiten bis hin in ein MBO-System sorgen sowohl vertriebsseitig als auch in der Produktion für Optimierungen, die unmittelbar ergebniswirksam sind. Der resultierende Optimierungsdruck kann durchaus weitreichende Auswirkungen haben, und lässt sich nur dann lösen, wenn man an die „Wurzeln des Problems“ geht und zB auch die bestehende Planung zielgerichtet optimiert.

Abb 2: Klare Verantwortlichkeiten in der Ergebnisrechnung

Auf den Punkt gebracht

Die Kostenrechnung ist der finanzielle Backbone eines Unternehmens. Sie muss in der Lage sein, Entscheidungen im Vertrieb bestmöglich durch die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen zu unterstützen. Gerade der Umgang mit Sonderkosten, nachträglichen Änderungen sowie die Nutzung von Informationen im Zusammenhang mit Unter- und Überauslastungen muss hinreichend gelöst sein, um Friktionen im laufenden Geschäft gering zu halten. Das Controlling als „Owner“ der Kostenrechnung muss hier adäquate Lösungen liefern, um den Vertrieb bestmöglich zu unterstützen und das Optimum für das Unternehmen zu erzielen.

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