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CFO Artikel - März 2021

Innovationssteuerung & -controlling – Teil 1

von Raoul Ruthner

Innovation gilt als einer der wesentlichen Hebel, um langfristigen Unternehmenserfolg sicherstellen zu können. Daher genießt das Thema Innovation auch viel Aufmerksamkeit, auch wenn es unter den aktuellen Rahmenbedingungen zwangsläufig etwas zurückgestellt wurde und mit anspruchsvolleren Anforderungen konfrontiert ist. Der vorliegende Beitrag widmet sich dem Thema der Innovationssteuerung und den dazu erforderlichen Controlling-Strukturen. Er liefert einen Rahmen für die Gestaltung der Innovationssteuerung bzw des Innovationscontrollings und beschreibt deren integratives Zusammenspiel. Teil1 befasst sich mit den Themen Steuerungsmodell / KPIs, Strategisches Portfoliomanagement und Operativer Projektsteuerung. Teil 2 der Ressourcensteuerung, der funktionalen Steuerung des Innovationsbereichs und dem lebenszyklusorientierten Kostenmanagement.

1. Aktuelle Rahmenbedingungen und Ausblick

Innovationen haben es schwer in einer Pandemie. Zumindest zeigt eine breit angelegte Studie unter Führungskräften, dass kaum ein Bereich derart starke Einschnitte erfahren hat. Es gibt aber auch einen sehr positiven Ausblick, dass zum Ende der aktuellen Krise der Fokus auf Innovationen deutlich zulegen wird und sie wieder zum Motor einer raschen Erholung werden. Neben den aktuellen, krisenbedingten Rahmenbedingungen sind aber eine Reihe von Faktoren bereits seit längerem maßgeblich dafür verantwortlich, dass sich Innovation und die damit eng verknüpfte R&D in einem herausfordernden Umfeld bewegen. Hierzu zählen ua:

  • Kürzere und deutlich schnellere Innovationszyklen, die schnelle und effiziente Vorgehensmodelle erforderlich machen.
  • Neue Arbeitsweisen / -techniken (Agile, Stage-Gate, Design Thinking, Rapid Prototyping etc) durchdringen die Unternehmen, setzen aber für ihren erfolgreichen Einsatz einen hohen Reifegrad der Organisation voraus.
  • Weitreichende Lösungsdesigns bzw Geschäftsmodell-Innovationen stehen anstelle reiner Produktinnovation zunehmend im Fokus – für viele bedeutet das, Neuland zu betreten.
  • Neue Technologien und oftmals deutlich höhere Systemkomplexität (damit auch Risiken) will in den Projekten abgebildet und „beherrscht“ werden.
  • Digitalisierung bietet viele Chancen bzw Potenziale, damit einhergehen aber auch viele Risiken.
  • Steigender Effzienzdruck ist auch in den Bereichen Innovation bzw R&D angekommen.
  • Ein entsprechender Beitrag zur (Produkt-) Kostenoptimierung und damit zur Profitabilitätssteigerung wird mehr und mehr eingefordert.

All diese Entwicklungen machen eine Professionalisierung der Steuerung und des Controllings im Innovationsbereich unabdingbar. Die Zeiten der intuitiven „Goldgräbermentalität“ zur Innovationssteuerung sind vorbei. Im Zeichen dieser Herausforderungen beschreibt der vorliegende Beitrag auf Grundlage unterschiedlicher Projektbeispiele einen gesamthaften Ansatz zur Innovationssteuerung und liefert auf Basis von Best Practice zahlreiche Gestaltungsempfehlungen für die Weiterentwicklung der Controlling-Strukturen für diesen Bereich.

2. Kernelemente der Innovationssteuerung und des Innovationscontrollings

In der Praxis hat sich eine Kombination aus unterschiedlichen Systemelementen bewährt, die bestmöglich mit den Kernprozessen der Steuerung (iS der Controlling-Hauptprozesse2) zusammenspielen, integrativ verzahnt sind (siehe auch Abb 1: Kernelemente des Steuerungssystems für Innovationen) und modularen Charakter haben – hierzu zählen:

  • Steuerungsmodell für Innovationen/R&D (KPIs und Governance-Modell);
  • Strategische Projektportfolio-Steuerung;
  • Operative Projektsteuerung;
  • Ressourcensteuerung als Verbindung zwischen Projekt und Linie;
  • Funktionale Steuerung des Innovations-/ R&D Bereichs;
  • Lebenszyklusorientiertes Kostenmanagement (Target-Kosten, entwicklungsbegleitende Kalkulation etc).

Abbildung 1: Kernelemente des Steuerungssystems für Innovationen

Ein modularer Ansatz hat zwei entscheidende Vorteile: einerseits wird es dadurch möglich, die Systemelemente passend zu kombinieren und auf aktuelle unternehmerische Schwerpunktsetzungen Rücksicht zu nehmen. Andererseits erlaubt er, einen schrittweisen Implementierungspfad zu beschreiten, ohne die Organisation zu überfordern. Im Folgenden werden die jeweiligen Systemelemente beschrieben und Empfehlungen für die konkrete Ausgestaltung geliefert.

3. Gestaltungsempfehlungen für die Praxis

3.1. Steuerungsmodell für Innovationen

Ausgangspunkt bildet ein klar ausdefiniertes Steuerungsmodell. Als mehrdimensionale KPI Logik liefert es den Rahmen für die Steuerung und ermöglicht unternehmensspezifische Schwerpunktsetzungen entsprechend strategischer Stoßrichtungen (wie zB Effzienz, Kosteneinsparung, Durchlaufzeit, Know-how und Patente, …). Hierbei muss auf die individuellen (strategischen) Rahmenbedingungen Rücksicht genommen werden.

Exemplarisch ist in Abb 2: Steuerungsmodell für den Bereich Innovationen/R&D das Steuerungsmodell für den Bereich Innovationen / R&D eines börsennotierten Technologieunternehmens angeführt. Generell zeigt sich, dass ein mehrdimensionaler Steuerungsansatz, der unterschiedliche Dimensionen (financials und non-financials) verbindet, Fehlsteuerungen vermeidet und eine umfassende Sicht auf den Bereich Innovationen / R&D gewährleistet. Zudem kann so auch ein schrittweiser Auf- bzw Ausbau ermöglicht werden, zB abhängig von der Verfügbarkeit der KPIs aus Systemen. Entscheidend für den erfolgreichen Einsatz ist aber die konsequente Durchdringung des Unternehmens mit den definierten KPIs in den wesentlichen Steuerungsprozessen (Reporting / Dashboarding, Planung und Forecasting, „Binnen-Steuerung“ des Innovations- / R&D-Bereichs, …).

Abbildung 2: Steuerungsmodell für den Bereich Innovationen/R&D

3.2. Strategische Projektportfolio-Steuerung

Das Projektportfolio bezeichnet die Zusammenfassung geplanter, genehmigter und laufender Projekte bzw Programme eines Unternehmens. Das ist insbesondere für Innovationsvorhaben ein notwendiger Strukturierungsschritt, um diese abgestimmt und ganzheitlich anhand klarer (strategischer) Ziele steuern zu können. Der Handlungsrahmen und die wesentlichen Zielsetzungen werden durch das weiter oben beschriebene Steuerungsmodell geschaffen. In das Innovationsportfolio werden im zeitlichen Verlauf regelmäßig neue Projekte aufgenommen, laufende uU abgebrochen, zurückgestellt und natürlich auch erfolgreich fertiggestellt und somit formal abgeschlossen.

Bei der Projektportfolio-Steuerung handelt es sich daher um einen permanenten, unternehmensweiten Führungs- und Steuerungsprozess der projektübergreifend wirkt. Dabei gilt es, eine sinnvolle Balance zwischen Ressourceneinsatz und Beitrag zu den Unternehmenszielen sicherzustellen. Als unmittelbare Schnittstelle zum Strategischen Management bildet die Strategische Portfoliosteuerung von Innovationsvorhaben ein wesentliches Umsetzungsvehikel, die zusammengefasst folgende Aufgaben verfolgt:

  • Definition von Projekten bzw Programmen zur Umsetzung / Erreichung (strategischer) Zielsetzungen des Unternehmens und damit sicherstellen eines optimalen Projekt- / Programm-Mix bzw innovationsstrategischer Vorgaben.
  •  Kritische Beurteilung und Priorisierung von Projekten / Programmen anhand definierter Beurteilungskriterien.
  • Freigabe, Zurückstellung und / oder Ablehnung von Projektanträgen.
  • Laufende, übergreifende Steuerung von Projekten / Programmen aus Unternehmenssicht.
  • Optimierung des Ressourceneinsatzes und übergreifende Ressourcensteuerung.
  • Projekt- / programmübergreifendes Informations- und Wissensmanagement.

Aus der Perspektive einer übergreifenden Steuerung macht ein Steering Committee, das sich mit (Teil) Portfolios auseinandersetzt und nicht nur einzelne Projekte steuert, Sinn. Dadurch wird gewährleistet, dass übergreifende und koordinative Entscheidungen rasch und vor allem aus dem Blickwinkel eines Gesamtoptimums heraus getroffen werden. Die Basis für die Portfoliosteuerung bildet ein geeignetes Reporting. Für die konkrete Umsetzung und auch die Verzahnung mit der operativen Projektsteuerung empfiehlt sich dabei die Strukturierung über mehrere Ebenen, die sich an die jeweiligen Adressaten richtet (siehe auch Abb 3: Ebenen für das Projekt-Reporting):

  • Überblick zum Portfolio: hier steht eine fokussierte Übersicht zum Projektportfolio im Vordergrund, also wie viele Innovationsprojekte laufen aktuell? Wie viel Budget wurde für Innovationsthemen freigegeben? Wie viele kritische Abweichungen in den Projekten gibt es? In welchen Phasen stecken die Projekte? Etc. Das Steering Committee bzw das Management sollen sich darüber einen schnellen und aussagekräftigen Überblick zu den Innovationsprojekten machen können
  • Exception Reporting: in einem nächsten Schritt gilt es, jene Projekte zu identifizieren, in denen kritische Abweichungen auftreten und die Management Attention darauf zu lenken. Hier empfehlen Projektübersichten, die mit Ampelstatus (Time, Scope, Budget und Gesamt) arbeiten und den Absprung auf das jeweilige Einzelprojekt ermöglichen.
  • Einzelprojekt: das jeweilige Einzelprojekt wird auf einer Seite dargestellt und alle relevanten Informationen zusammengefasst. Neben Financials sind es vor allem Meilensteine, Risiken, kritische Themen / Entscheidungen etc, die hier kombiniert werden.
  • Aufgabensicht: letztlich ist eine Aufgabensicht erforderlich, um die Aufgaben an die Projektmitglieder zu verteilen. Hierbei handelt es sich um die granularste Ebene, die in der Regel zwischen Projektleiter und Projektmitarbeitern genutzt wird, um die Projektarbeit zu strukturieren bzw auch zu verfolgen.

Wie in Abb 3: Ebenen für das Projekt-Reporting dargestellt, betreffen insbesondere die ersten zwei Ebenen die Strategische Portfoliosteuerung, die anderen beiden die Operative Projektsteuerung, wobei die Sicht auf das Einzelprojekt aus beiden Blickwinkeln sinnvollerweise genutzt wird. Um flexibel zu bleiben und auf neue Anforderungen reagieren zu können, empfiehlt sich eine Umsetzung in Form von Dashboards.

Dadurch lassen sich geänderte Steuerungsanforderungen, Filter auf den Datenbestand, aber auch Visualisierungen mit überschaubarem Aufwand durch den Fachbereich umsetzen. Zudem können neue Datenquellen leicht angebunden und mit dem Datenbestand kombiniert werden.

Abbildung 3: Ebenen für das Projekt-Reporting

3.3. Operative Projektsteuerung

Eng verbunden mit der Strategischen Portfoliosteuerung ist die operative Steuerung von Innovationsprojekten. Hier steht die Effzienz und Transparenz bei der Durchführung von Innovationsvorhaben im Mittelpunkt. Im Lichte des oben beschriebenen Ebenen-Konzepts (Abb 3: Ebenen für das Projekt- Reporting) sind es die Einzelprojekt- und Aufgabensicht, die relevant sind. Das Steuerungsinstrumentarium muss hier viel Flexibilität und Entscheidungsgeschwindigkeit bieten, dabei aber Transparenz sicherstellen und den finanziellen Erfolg keinesfalls aus dem Auge verlieren.

Ein enges Monitoring von Projektfortschritt, Meilensteinerreichung und -freigabe sowie der Financials ist hier unerlässlich, und setzt natürlich auch hohe Ansprüche an die Planung. Daher kommt der Projektinitiierung mit einer fundierten Entscheidung (inkl Business Case), der Ableitung des konkreten Projektauftrags, klar umrissenen Projekt-Zielen (und auch Nicht-Zielen) etc besondere Bedeutung zu. Die Projektplanung umfasst dann in weiterer Folge die Festlegung der Projektorganisation auch die Projektstruktur-, Termin-, Ablauf-, Ressourcen-, Kommunikations- und Kostenplanung auch die Risiko- und Qualitätsbetrachtung. Zudem zeigt sich bei Innovationen die Bedeutung klar ausformulierter Projektphasenpläne mit definierten Meilensteinen bzw Gates, um verbindliche Checkpoints zu installieren, anhand derer die Umsetzung verfolgt wird, im Zweifelsfall aber auch die „Reißleine“ für einen Ausstieg gezogen werden kann.

Ein konsequentes Meilenstein-Controlling, das auf klar ausformulierten Zielen, Fortschritten und Deliverables aufbaut, bildet die Basis. Nur so lässt sich ein laufendes „Aufweichen“ der erwarteten Fortschritte bei der Beurteilung verhindern. Ausblick: Teil 2 in der nächsten Ausgabe widmet sich den weiteren Bereichen Ressourcensteuerung als Verbindung zwischen Projekt und Linie, der funktionalen Steuerung des Innovations- / R&D-Bereichs und des lebenszyklusorientierten Kostenmanagements (Target-Kosten, entwicklungsbegleitende Kalkulation etc).

https://www.lindeverlag.at/zeitschrift/cfo-aktuell-9

CFO Artikel - November 2020

Moderne Kostenrechnung – Von der komplexen Rechenübung zum wirksamen Steuerungsinstrument

von Andreas Feichter und Raoul Ruthner

Der vorliegende Beitrag widmet sich der Kostenrechnung als Kernelement der finanziellen Steuerung im Unternehmen. Neben den aktuellen Anforderungen an die Kostenrechnung, die aus der Steuerung neuer Geschäftsmodelle, erhöhter Marktdynamik, Systemumstellungen und natürlich der aktuellen Krise resultieren, wird vor allem ein modernes Top-down-Vorgehensmodell beschrieben. Das dargestellte Drei-Phasen-Modell zeigt einen praxisbewährten Ansatz zur Neuausrichtung der Kostenrechnung und erstreckt sich vom Zielbild, über die Detailkonzeption bis hin zur Umsetzung.

1. Warum das Thema Kostenrechnung?

Das Thema Kostenrechnung hat in den letzten beiden Jahrzehnten im Vergleich zu anderen Controlling-Instrumenten wenig bis gar keine Beachtung erfahren. Vielfach ist es aus dem unmittelbaren Fokus des Top-Managements verschwunden, und die aus dem Kostenrechnungs-System bereitgestellten Zahlen werden als betriebswirtschaftlicher Hygienefaktor wahrgenommen, die nur dann Aufmerksamkeit erregen, wenn qualitative Mängel auftreten oder gewünschte Auswertungen nicht zur Verfügung stehen. En vogue sind Initiativen zur Weiterentwicklung der Kostenrechnung nicht und werden durch die Strahlkraft der allgegenwärtigen Digitalisierungs- und Innovationsprojekte als Randschauplätze gesehen. Die Konsequenz daraus ist, dass Kostenrechnung als – häufig detailverliebte – Spielwiese des Controllings zur Bereitstellung von Zahlen und nicht als Backbone der finanziellen Steuerung wahrgenommen wird.

Aus der Sicht des Controllings ist ebenfalls eine selbstkritische Reflexion dringend notwendig. Die aktuell in Betrieb befindlichen Kostenrechnungssysteme sind oft langjährig gewachsene, inkrementell optimierte und durch hohe Komplexität geprägte Systeme, die zwar unter stabilen Rahmenbedingungen valide Zahlen liefern, aber keine schnelle und flexible Entscheidungsunterstützung mehr bieten. In der betrieblichen Praxis sind die bestehenden Strukturen im Sinne von Kostenarten, Kostenstellen, Abrechnungsvorschriften etc häufig ein Ergebnis additiven Wandels und tragen immensen strukturellen Ballast in sich. Strukturen, in denen es mehr Kostenstellen als Personen gibt, oder Kostenarten die in einem Konzern unterschiedlich genutzt und zugeordnet werden sind keine Seltenheit. Die Barriere zur Ergänzung neuer Kostenstellen ist in der Regel deutlich geringer als sich zu einer konsequenten Bereinigung durchzuringen. Das Ergebnis daraus ist nachvollziehbar: komplexe Systeme, die einigermaßen funktionieren, lässt man in Ruhe und vermeidet weitreichende Eingriffe mit inhärenteren Risiken in der Umsetzung.

Dieses etwas verstaubte Image der Kostenrechnung lässt die Frage aufkommen, warum gerade jetzt das Thema großer Aufmerksamkeit bedarf und im Controlling, gerade aber auch auf Ebene des Top-Managements deutlich mehr Beachtung finden muss. Aus unserer Sicht sind drei Gründe ausschlaggebend:

1. Deutlich höhere Anforderungen an die Steuerung durch neue Geschäftsmodelle und/oder höhere Marktdynamik
Wie bereits oben genannt, sind Kostenrechnungssysteme vielfach starr und wenig flexibel sich geänderten Rahmenbedingungen anzupassen. Das ist die nahezu schlechteste Ausgangslage, wenn sich Geschäftsmodelle laufend oder häufig ändern, neue Geschäfte hinzukommen (oder auch wieder verschwinden) bzw marktseitige Veränderungen anstehen. Typische Herausforderungen sind bspw die kostenrechnerische Abbildung von neuen, innovativen Geschäftsmodellen und deren Bewertung (Wie wird deren Deckungsbeitrag / Profitabilität errechnet bzw wie werden diese kalkuliert? Mit welchen Kosten werden neue Geschäfte belastet? Wann ist mit einem Break-Even eines neuen Produkts / Service zu rechnen? Wie werden die Synergieeffekte aus der Bündelung von Produkten / Services abgebildet? etc). All diese Fragestellungen fordern ein tradiertes und starres System natürlich heraus, weil sich daraus oft weitreichende Anpassungserfordernisse im System ergeben. Allerdings müssen Kostenrechnungs-Mechanismen hierzu auch konzeptionell neu durchgedacht werden. Ansonsten gelingt es nicht, diese Anforderungen abzudecken. Zusätzlich müssen diese Anpassungen als weitreichendes Veränderungsprojekt gesehen werden, da sich neben dem System vor allem auch Prozesse und kulturelle Elemente grundlegend ändern (müssen). Die damit ausgelöste Objektivität und Transparenz müssen Unternehmen vielfach erst verkraften und einen generellen kulturellen Veränderungsprozess durchlaufen.

2. Einführung neuer ERP-Systeme als einmalige Chance zur Weiterentwicklung bzw Nutzung der daraus ableitbaren Potenziale
Die Umstellung des ERP-Systems ist nicht nur ein herausforderndes und aufwendiges Projekt, es birgt auch großes Potenzial zur Umstellung von Prozessen und Arbeitsweisen, und damit weitereichende und nachhaltige Effizienzsteigerungen bzw verbesserte Steuerungsmöglichkeiten. Aktuell sehen wir gerade bei SAP-Kunden durch die erforderliche Umstellung auf S4 HANA hohen Handlungsdruck. Damit einher geht die grundlegende Entscheidung, wie weitreichend man in dem Prozess auch Weiterentwicklungen bzw Vereinfachungen umsetzen will. Gerade aus Sicht des Controllings und der Kostenrechnung ist durch die Umstellung auf ein „Universal Journal“ die Integration von FI und CO realisiert. Umfassende Merkmalsanreicherungen ermöglichen zusätzliche und einfachere Auswertungen, die gerade für das Controlling und das Management als wichtigster Informationsadressat eine neue Steuerungsqualität ermöglichen. Die Integration von FI und CO beseitigt auch die bislang existierende „Bruchstelle“ zwischen Rechnungswesen- und Kostenrechnungs-Daten. Bei SAP-Kunden wird dieser Veränderungsdruck durch die notwendige Umstellung erzwungen, jedoch ist die Frage nach einer generellen und steuerungskonformen Weiterentwicklung der Kostenrechnung bei jeder Neueinführung eines ERP-Systems unbedingt erforderlich. Werden konzeptionelle Anpassungen „verschlafen“, dann ist diese im Nachgang nur schwierig, mit Mehraufwand, oder mit sehr engen Restriktionen umsetzbar.

3. Aktuell krisenbedingte Auswertungs- und Steuerungsanforderungen
Durch die Coronakrise werden viele Versäumnisse in den Controlling-Systemen deutlich und zeigen gerade im Falle der Kostenrechnung viele Schwachstellen schmerzlich auf. Eine präzise, zeitgerechte und transparente Steuerung auf Grundlage valider Kostenrechnungsinformationen ist aktuell für viele Unternehmen bedeutender denn je, fallweise sogar überlebenswichtig. Unter schwierigen Rahmenbedingungen sind kostenrechnerische Fragestellungen eine zentrale Managementinformation (Womit verdienen wir aktuell Geld? Wo verlieren wir Geld? Was sind kurzfristige Preisuntergrenzen? Wo produziere ich kostenoptimal? etc).

Unter diesen Rahmenbedingungen wird eines klar: der Handlungsbedarf zur Weiterentwicklung der Kostenrechnung ist hoch und dringlich. Doch wie nähert man sich diesem Thema im Idealfall? Im Folgenden wird auf Grundlage zahlreicher Projekterfahrungen der letzten Jahre ein Idealbild zur Weiterentwicklung der Kostenrechnung gezeigt und Erfolgsfaktoren herausgearbeitet.

2. Mit einem Drei-Phasen-Modell zur Kostenrechnung NEU

Ein bewährtes Vorgehensmodell umfasst drei Phasen, die jeweils aufeinander aufbauen und eine effiziente Projektmethodik sicherstellen:
1. Festlegung eines Zielbilds für die Kostenrechnung NEU,
2. Detailkonzeptionen sowie
3. Umsetzung und Umsetzungsbegleitung.

2.1. Ein Top-down erarbeitetes Zielbild liefert klare Orientierung
Eine der wesentlichen Erfahrungen und auch Erfolgsfaktoren ist die Festlegung eines klar definierten Zielbilds, dass für alle weiteren Konzeptions- und Umsetzungsschritte Orientierung sowie Leitplanken für die Detailkonzeption liefert. Erarbeitet wird das Zielbild top-down, wobei ein starkes Involvement des Top-Managements und anderer Fachbereiche, wie zB einer Produktion oder eines Vertriebs (zur Klärung von deren Steuerungsanforderungen) neben dem Controlling wesentlich ist. Ein intensives Zusammenspiel aller Fachbereiche von Beginn an ist essenziell, um sicherzustellen, dass die Kostenrechnung als Backbone der finanziellen Steuerung verstanden wird. Als leitende Maxime gilt: die Kostenrechnung liefert Steuerungsinformationen für alle Fachbereiche und ist nicht ein „detailverliebtes“ System des Controllings!

Als Inhalt des Zielbilds sind folgende Bereiche jedenfalls anzusprechen und im Lichte der angestrebten Kostenrechnungssystematik festzulegen. Hierzu gehören …

Die Definition von wesentlichen Leitplanken: Dabei gilt es innerhalb des Unternehmens einen gemeinsamen Konsens über die Fachbereiche zu finden, was für die Steuerung besonders wichtig und somit auch zu realisieren ist. Es werden somit Grundprinzipien (zB Steuerungsrelevanz, Wirtschaftlichkeit etc) für die Kostenrechnung festgelegt. Die Grundprinzipien dienen insbesondere in der weiteren Diskussion zur Ausgestaltung der einzelnen Elemente als wesentlicher Bezugspunkt, da sie wesentliche Richtungsentscheidungen vorwegnehmen.

Festlegungen zentraler Elemente der Kostenrechnung: Die Frage welche Steuerungsebenen/-objekte (Kunden, Projekte, Produkte etc) in der Kostenrechnung abgebildet sein müssen und nach welchen auch zukünftig berichtet werden soll, ist möglichst frühzeitig zu beantworten. Dasselbe gilt für die Frage nach der führenden Rechnungslegungsnorm bzw ob kalkulatorische Positionen ergänzt werden sollen. Neben der Klärung, ob Voll- oder Teilkostenrechnung hat es sich aus unserer Sicht auch bewährt die zukünftige Ergebnisrechnungsstruktur frühzeitig zu definieren und mit dem Management abzustimmen. So ist sichergestellt, dass das Ziel für die zukünftige Ergebnisrechnung von Anfang an klar ist und die einzelnen Elemente der Kostenrechnung so ausgestaltet werden, dass sie auf die Ergebnisrechnungsdarstellung ausgerichtet sind.

Grundsätzliches Zusammenspiel der Kostenrechnung mit anderen Steuerungsinstrumenten/-prozessen: Die Kostenrechnung ist ein elementarer Bestandteil des Controllings und hat so unmittelbaren Einfluss auf andere Instrumente, wie zB die Planung, das Reporting oder diverse (strategische) Entscheidungsrechnungen. Diese sind ebenso im Zielbild zu berücksichtigen und auf einen etwaigen Anpassungsbedarf aufgrund des Zielbilds zu prüfen.

2.2. Detailkonzeption in den Leitplanken des Zielbilds
Aufbauend auf den Inhalten des Zielbilds startet in der nächsten Phase die Detailkonzeption der Kostenrechnung NEU. Das Zielbild liefert dabei die notwendige Orientierung für eine zielgerichtete Detailkonzeption. Insbesondere dann, wenn Partikularinteressen drohen eine Abweichung herbeiführen zu wollen, dient es als notwendiges Korrektiv, um das Projekt weiter auf die im Vorfeld gemeinsam erarbeitete und offiziell verabschiedete Zielrichtung zu lenken.

Die Detailkonzeption ist nahe am Kostenrechnungskreislauf ausgerichtet und startet mit der Betriebsüberleitung und endet in der Ergebnisrechnung. Schrittweise werden die einzelnen Systemelemente (Betriebsüberleitung, Profit Center und Kostenstellenstruktur, Leistungsverrechnungen bzw Umlagen, Tarifkalkulation, Kostenträgerkalkulationen, Ergebnisrechnung bis hin zu Anpassung der Kalkulationslogik) erarbeitet und am Zielbild ausgerichtet. Im Rahmen der Konzeption ist stets darauf Rücksicht zu nehmen, dass es aufgrund der Integration der einzelnen Kostenrechnungselemente immer wieder zu nachträglichen Änderungen kommen kann.

Auch in dieser Phase wird für die Workshops und Arbeitstermine ein fachbereichsübergreifendes Set-up gewählt, um das Commitment zur Kostenrechnung in allen Fachbereichen hoch zu halten. Zudem wird empfohlen parallel die Dokumentation der Ergebnisse in einem Handbuch zur Kostenrechnung vorzunehmen. Dies hat den Vorteil, dass die Konzeptionsergebnisse sofort dokumentiert werden, zwingt aber in weiterer Folge auch zu einer verständlichen und gut nachvollziehbaren Verschriftlichung. Daraus resultiert ein entscheidender Vorteil im Zuge der technischen Umsetzung und im weiteren Roll-out.

2.3. Umsetzung und Umsetzungsbegleitung
Im Anschluss an die Detailkonzeption muss die Umsetzung geplant und realisiert werden. Die Umsetzung erfordert einerseits die fachliche Schiene und andererseits auch die IT. Letzterer kommt in der Umsetzung eine zentrale Rolle zu. So sind zB neue Kostenschemata zu bauen, Verrechnungslogiken zu definieren und breitflächig auszurollen und wesentliche Anpassungen im Datenmodell erforderlich. Die fachliche Rolle in der Umsetzung beschränkt sich nicht ausschließlich auf Tests. Vielmehr ist in der Umsetzungsphase ein Dialog zwischen Controlling als Owner der Kostenrechnung und der IT erforderlich. Sollten Anpassungen des Kostenrechnungskonzepts erforderlich sein, sind ggf auch nochmals die betroffenen Fachbereiche hinzuzuziehen. Kritisch in der Umsetzung ist insbesondere die Timing-Frage, stellt doch die Anpassung der Kostenrechnung – mit Ausnahme der Einführung eines neuen ERP-Systems (bzw Co-Moduls) üblicherweise eine Operation am „offenen Herzen“ dar.

Auf den Punkt gebracht
Die Kostenrechnung ist das Kernelement der finanziellen Steuerung, jedoch in vielen Organisationen „verstaubt“ und nur schwer in der Lage, die gestellten Fragen rasch und qualitativ adäquat zu beantworten. Das bestätigt sich auch im Jahr 2020 im Rahmen der COVID-Krise eindrucksvoll. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Kostenrechnung neu auszurichten und im Unternehmen als wesentliche Steuerungselement zu positionieren. Die Kostenrechnung ist für alle Unternehmensbereiche essenziell und sollte nicht als reines Controlling-Element, mit hochkomplexen IT-Abläufen gesehen werden, dass maximal ein bis zwei Experten in der Unternehmung nachvollziehen können. Deshalb ist es wichtig, eine grundlegende Überarbeitung der Kostenrechnung anzustoßen und an den aktuellen und zukünftigen Anforderungen des Top-Managements auszurichten. In der weiteren Konzeption und Umsetzung ist stets darauf zu achten, dass auch die betroffenen Fachbereiche involviert werden – sie müssen mit den Informationen des Kostenrechnungssystems zukünftig tagtäglich arbeiten und somit auch die Ergebnisse und Empfehlungen verstehen und akzeptieren.

http://www.lindeverlag.at/cfo-aktuell

August 2020

Second Opinion bei strategischen Entscheidungen

von Andreas Feichter und Patrick Schwarzl

In Zeiten der Krise gilt es, das bestehende Geschäft abzusichern, teilweise auch zu retten. Andererseits stellt gerade die Krise auch die Möglichkeit für einen radikalen Wandel da, der Innovationen wieder begünstigt.

Häufig prallen im Zusammenhang mit Innovationen zwei Welten aufeinander. Auf der einen Seite sind es die Visionäre bzw. Optimisten und auf der anderen steht die kritische Finanzfunktion, die oft als Bewahrer und Pessimist wahrgenommen wird. Das Ergebnis ist ein langwieriger Diskussionsprozess, der für keine der beiden Seiten angenehm ist und das Unternehmen auch an Innovationskraft kosten kann. Natürlich sind die langfristigen Konsequenzen und die verbundenen Risiken nicht zu unterschätzen, allerdings ist eine rasche Entscheidungsfindung hier dringend zu empfehlen.

Einige Unternehmen haben sich in der Vergangenheit dazu entschieden, die Einschätzung von Innovationen, durch eine unabhängige, kritische Instanz vornehmen zu lassen, die eine strukturierte, neutral aufbereitete Entscheidungsgrundlage liefern kann. Diese Entscheidungsgrundlage wird final mit „beiden Interessensgruppen“ abgestimmt und als gemeinsame Sicht zur Entscheidungsfindung genutzt.

Der folgende Beitrag zeigt, welche Elemente zu beachten sind und wie rasch eine adäquate Entscheidungsgrundlage erstellt werden kann.

Klare Definition der Analyse-Dimensionen

Für eine objektive Bewertung des Business Cases werden vorab klar abgrenzbare Themenbereiche definiert, die anhand mehrerer Dimensionen konkret beleuchtet werden:
• Produkt & Markt
• Kosten & Leistungsprozesse
• Finanzierung & Investition
• Szenarien, Modellierung & Risiken

Jede der Dimensionen wird für sich allein sowie in Summe evaluiert. Dadurch können rasch kritische Themenfelder bzw. ein etwaiger Nachschärfungsbedarf identifiziert werden. Daneben bildet die Nutzung eines standardisierten Sets eine effiziente Herangehensweise und steigert die Vergleichbarkeit zwischen unterschiedlichen Optionen.

1. Produkt & Markt

Analyse ob und in welcher Form das zukünftige Produkt / Dienstleistung vom Kunden überhaupt nachgefragt wird. Dabei wird nicht nur die Qualität eines bereitgestellten Lösungsansatzes bewertet, sondern auch inwieweit ein Alleinstellungsmerkmal (USP) gegenüber alternativen Anbietern sichergestellt werden kann. Ebenso wichtig ist die Bewertung der möglichen Kundensegmente und über welche Vertriebskanäle diese erreicht werden können. Auf Basis dieser Optionen erfolgt eine konkrete Ableitung der möglichen Nachfrage, bei der besonders auf die zeitliche Entwicklung im Sinne einer realistischen Hochlaufkurve geachtet wird. Durch Prüfung und Ergänzung von marktfähigen Pricing-Annahmen kann somit das Umsatzpotenzial abgeleitet werden.

2. Kosten & Leistungsprozesse

Die Prüfung der Leistungsprozesse erfolgt in zwei Schritten. Zuerst werden die inhaltlichen und prozessualen Anforderungen konkret abgeleitet. Kritische Bottlenecks, notwendige Ressourcen, oder erfolgsentscheidende Partnerschaften / Kooperationen werden identifiziert.

Im zweiten Schritt erfolgt die quantitative Bewertung, um die anfallenden Kosten zu ermitteln und über den Zeitverlauf abzubilden. Mögliche Synergieannahmen werden sowohl im Sinne ihrer inhaltlichen Umsetzbarkeit als auch in ihrer finanziellen Höhe geprüft und berücksichtigt.

3. Finanzierung & Investition

Für eine bestmögliche finanzielle Bewertung des Cases ist die richtige Quantifizierung von Investitionsbedarfen notwendig. Höhe und Zeitpunkte werden inhaltlich geprüft und mit den inhaltlichen Annahmen quer-gecheckt.

Abhängig vom Reifegrad und der finanziellen Ausgangssituation der bestehenden Organisation werden ebenfalls Form, Herkunft und Kosten der notwendigen Finanzierung bewertet.

4. Szenarien, Modellierung & Risiken

Alle getroffenen Annahmen münden letztendlich in einer gesamthaften Business Case Rechnung, auf deren Basis die wirtschaftliche Beurteilung erfolgt. Dabei werden auf einem sinnvollen Betrachtungszeitraum sowohl jährliche Ergebniskennzahlen als auch eine Kapitalwert-Bewertung abgebildet. Losgelöst davon, ob diese rechnerische Modellierung in MS Excel oder anderen Simulationslösungen erfolgt, sollten gewisse Qualitätsstandards berücksichtigt werden:
• Möglichst einfacher, nachvollziehbarer Aufbau
• Einfache Adaptions-/Erweiterungsmöglichkeiten
• Szenarienfähigkeit und paralleler Vergleich unterschiedlicher Annahmen
• Abbilden von Sensitivitäten zur Quantifizierung von Chancen und Risiken

Durch eine aktive Diskussion des dahinterliegenden Mengengerüsts und der Durchführung von Stresstests wird der Business Case intensiv gechallengt. Auf Basis der Ergebnisse lassen sich konkrete Schwachstellen identifizieren und eine finale Bewertung ableiten.

Second Opinion Tests und der Vorteil der unvoreingenommenen Meinung

Das Hinzuziehen von neutralen Experten, die den unterschiedlichen Meinungen Gehör verschaffen und ihre eigenen Empfehlungen einbringen, ermöglicht in der Regel eine neue Perspektive und eine rasche Bereitstellung einer qualitativ hochwertigen Entscheidungsgrundlage.

Die Erfahrung zeigt: je besser unabhängig gechallengt wird, desto besser wird die Qualität der Entscheidungsgrundlage und desto höher ist die Akzeptanz von allen Beteiligten.