News

CFO Artikel - November 2020

Moderne Kostenrechnung – Von der komplexen Rechenübung zum wirksamen Steuerungsinstrument

von Andreas Feichter und Raoul Ruthner

Der vorliegende Beitrag widmet sich der Kostenrechnung als Kernelement der finanziellen Steuerung im Unternehmen. Neben den aktuellen Anforderungen an die Kostenrechnung, die aus der Steuerung neuer Geschäftsmodelle, erhöhter Marktdynamik, Systemumstellungen und natürlich der aktuellen Krise resultieren, wird vor allem ein modernes Top-down-Vorgehensmodell beschrieben. Das dargestellte Drei-Phasen-Modell zeigt einen praxisbewährten Ansatz zur Neuausrichtung der Kostenrechnung und erstreckt sich vom Zielbild, über die Detailkonzeption bis hin zur Umsetzung.

1. Warum das Thema Kostenrechnung?

Das Thema Kostenrechnung hat in den letzten beiden Jahrzehnten im Vergleich zu anderen Controlling-Instrumenten wenig bis gar keine Beachtung erfahren. Vielfach ist es aus dem unmittelbaren Fokus des Top-Managements verschwunden, und die aus dem Kostenrechnungs-System bereitgestellten Zahlen werden als betriebswirtschaftlicher Hygienefaktor wahrgenommen, die nur dann Aufmerksamkeit erregen, wenn qualitative Mängel auftreten oder gewünschte Auswertungen nicht zur Verfügung stehen. En vogue sind Initiativen zur Weiterentwicklung der Kostenrechnung nicht und werden durch die Strahlkraft der allgegenwärtigen Digitalisierungs- und Innovationsprojekte als Randschauplätze gesehen. Die Konsequenz daraus ist, dass Kostenrechnung als – häufig detailverliebte – Spielwiese des Controllings zur Bereitstellung von Zahlen und nicht als Backbone der finanziellen Steuerung wahrgenommen wird.

Aus der Sicht des Controllings ist ebenfalls eine selbstkritische Reflexion dringend notwendig. Die aktuell in Betrieb befindlichen Kostenrechnungssysteme sind oft langjährig gewachsene, inkrementell optimierte und durch hohe Komplexität geprägte Systeme, die zwar unter stabilen Rahmenbedingungen valide Zahlen liefern, aber keine schnelle und flexible Entscheidungsunterstützung mehr bieten. In der betrieblichen Praxis sind die bestehenden Strukturen im Sinne von Kostenarten, Kostenstellen, Abrechnungsvorschriften etc häufig ein Ergebnis additiven Wandels und tragen immensen strukturellen Ballast in sich. Strukturen, in denen es mehr Kostenstellen als Personen gibt, oder Kostenarten die in einem Konzern unterschiedlich genutzt und zugeordnet werden sind keine Seltenheit. Die Barriere zur Ergänzung neuer Kostenstellen ist in der Regel deutlich geringer als sich zu einer konsequenten Bereinigung durchzuringen. Das Ergebnis daraus ist nachvollziehbar: komplexe Systeme, die einigermaßen funktionieren, lässt man in Ruhe und vermeidet weitreichende Eingriffe mit inhärenteren Risiken in der Umsetzung.

Dieses etwas verstaubte Image der Kostenrechnung lässt die Frage aufkommen, warum gerade jetzt das Thema großer Aufmerksamkeit bedarf und im Controlling, gerade aber auch auf Ebene des Top-Managements deutlich mehr Beachtung finden muss. Aus unserer Sicht sind drei Gründe ausschlaggebend:

1. Deutlich höhere Anforderungen an die Steuerung durch neue Geschäftsmodelle und/oder höhere Marktdynamik
Wie bereits oben genannt, sind Kostenrechnungssysteme vielfach starr und wenig flexibel sich geänderten Rahmenbedingungen anzupassen. Das ist die nahezu schlechteste Ausgangslage, wenn sich Geschäftsmodelle laufend oder häufig ändern, neue Geschäfte hinzukommen (oder auch wieder verschwinden) bzw marktseitige Veränderungen anstehen. Typische Herausforderungen sind bspw die kostenrechnerische Abbildung von neuen, innovativen Geschäftsmodellen und deren Bewertung (Wie wird deren Deckungsbeitrag / Profitabilität errechnet bzw wie werden diese kalkuliert? Mit welchen Kosten werden neue Geschäfte belastet? Wann ist mit einem Break-Even eines neuen Produkts / Service zu rechnen? Wie werden die Synergieeffekte aus der Bündelung von Produkten / Services abgebildet? etc). All diese Fragestellungen fordern ein tradiertes und starres System natürlich heraus, weil sich daraus oft weitreichende Anpassungserfordernisse im System ergeben. Allerdings müssen Kostenrechnungs-Mechanismen hierzu auch konzeptionell neu durchgedacht werden. Ansonsten gelingt es nicht, diese Anforderungen abzudecken. Zusätzlich müssen diese Anpassungen als weitreichendes Veränderungsprojekt gesehen werden, da sich neben dem System vor allem auch Prozesse und kulturelle Elemente grundlegend ändern (müssen). Die damit ausgelöste Objektivität und Transparenz müssen Unternehmen vielfach erst verkraften und einen generellen kulturellen Veränderungsprozess durchlaufen.

2. Einführung neuer ERP-Systeme als einmalige Chance zur Weiterentwicklung bzw Nutzung der daraus ableitbaren Potenziale
Die Umstellung des ERP-Systems ist nicht nur ein herausforderndes und aufwendiges Projekt, es birgt auch großes Potenzial zur Umstellung von Prozessen und Arbeitsweisen, und damit weitereichende und nachhaltige Effizienzsteigerungen bzw verbesserte Steuerungsmöglichkeiten. Aktuell sehen wir gerade bei SAP-Kunden durch die erforderliche Umstellung auf S4 HANA hohen Handlungsdruck. Damit einher geht die grundlegende Entscheidung, wie weitreichend man in dem Prozess auch Weiterentwicklungen bzw Vereinfachungen umsetzen will. Gerade aus Sicht des Controllings und der Kostenrechnung ist durch die Umstellung auf ein „Universal Journal“ die Integration von FI und CO realisiert. Umfassende Merkmalsanreicherungen ermöglichen zusätzliche und einfachere Auswertungen, die gerade für das Controlling und das Management als wichtigster Informationsadressat eine neue Steuerungsqualität ermöglichen. Die Integration von FI und CO beseitigt auch die bislang existierende „Bruchstelle“ zwischen Rechnungswesen- und Kostenrechnungs-Daten. Bei SAP-Kunden wird dieser Veränderungsdruck durch die notwendige Umstellung erzwungen, jedoch ist die Frage nach einer generellen und steuerungskonformen Weiterentwicklung der Kostenrechnung bei jeder Neueinführung eines ERP-Systems unbedingt erforderlich. Werden konzeptionelle Anpassungen „verschlafen“, dann ist diese im Nachgang nur schwierig, mit Mehraufwand, oder mit sehr engen Restriktionen umsetzbar.

3. Aktuell krisenbedingte Auswertungs- und Steuerungsanforderungen
Durch die Coronakrise werden viele Versäumnisse in den Controlling-Systemen deutlich und zeigen gerade im Falle der Kostenrechnung viele Schwachstellen schmerzlich auf. Eine präzise, zeitgerechte und transparente Steuerung auf Grundlage valider Kostenrechnungsinformationen ist aktuell für viele Unternehmen bedeutender denn je, fallweise sogar überlebenswichtig. Unter schwierigen Rahmenbedingungen sind kostenrechnerische Fragestellungen eine zentrale Managementinformation (Womit verdienen wir aktuell Geld? Wo verlieren wir Geld? Was sind kurzfristige Preisuntergrenzen? Wo produziere ich kostenoptimal? etc).

Unter diesen Rahmenbedingungen wird eines klar: der Handlungsbedarf zur Weiterentwicklung der Kostenrechnung ist hoch und dringlich. Doch wie nähert man sich diesem Thema im Idealfall? Im Folgenden wird auf Grundlage zahlreicher Projekterfahrungen der letzten Jahre ein Idealbild zur Weiterentwicklung der Kostenrechnung gezeigt und Erfolgsfaktoren herausgearbeitet.

2. Mit einem Drei-Phasen-Modell zur Kostenrechnung NEU

Ein bewährtes Vorgehensmodell umfasst drei Phasen, die jeweils aufeinander aufbauen und eine effiziente Projektmethodik sicherstellen:
1. Festlegung eines Zielbilds für die Kostenrechnung NEU,
2. Detailkonzeptionen sowie
3. Umsetzung und Umsetzungsbegleitung.

2.1. Ein Top-down erarbeitetes Zielbild liefert klare Orientierung
Eine der wesentlichen Erfahrungen und auch Erfolgsfaktoren ist die Festlegung eines klar definierten Zielbilds, dass für alle weiteren Konzeptions- und Umsetzungsschritte Orientierung sowie Leitplanken für die Detailkonzeption liefert. Erarbeitet wird das Zielbild top-down, wobei ein starkes Involvement des Top-Managements und anderer Fachbereiche, wie zB einer Produktion oder eines Vertriebs (zur Klärung von deren Steuerungsanforderungen) neben dem Controlling wesentlich ist. Ein intensives Zusammenspiel aller Fachbereiche von Beginn an ist essenziell, um sicherzustellen, dass die Kostenrechnung als Backbone der finanziellen Steuerung verstanden wird. Als leitende Maxime gilt: die Kostenrechnung liefert Steuerungsinformationen für alle Fachbereiche und ist nicht ein „detailverliebtes“ System des Controllings!

Als Inhalt des Zielbilds sind folgende Bereiche jedenfalls anzusprechen und im Lichte der angestrebten Kostenrechnungssystematik festzulegen. Hierzu gehören …

Die Definition von wesentlichen Leitplanken: Dabei gilt es innerhalb des Unternehmens einen gemeinsamen Konsens über die Fachbereiche zu finden, was für die Steuerung besonders wichtig und somit auch zu realisieren ist. Es werden somit Grundprinzipien (zB Steuerungsrelevanz, Wirtschaftlichkeit etc) für die Kostenrechnung festgelegt. Die Grundprinzipien dienen insbesondere in der weiteren Diskussion zur Ausgestaltung der einzelnen Elemente als wesentlicher Bezugspunkt, da sie wesentliche Richtungsentscheidungen vorwegnehmen.

Festlegungen zentraler Elemente der Kostenrechnung: Die Frage welche Steuerungsebenen/-objekte (Kunden, Projekte, Produkte etc) in der Kostenrechnung abgebildet sein müssen und nach welchen auch zukünftig berichtet werden soll, ist möglichst frühzeitig zu beantworten. Dasselbe gilt für die Frage nach der führenden Rechnungslegungsnorm bzw ob kalkulatorische Positionen ergänzt werden sollen. Neben der Klärung, ob Voll- oder Teilkostenrechnung hat es sich aus unserer Sicht auch bewährt die zukünftige Ergebnisrechnungsstruktur frühzeitig zu definieren und mit dem Management abzustimmen. So ist sichergestellt, dass das Ziel für die zukünftige Ergebnisrechnung von Anfang an klar ist und die einzelnen Elemente der Kostenrechnung so ausgestaltet werden, dass sie auf die Ergebnisrechnungsdarstellung ausgerichtet sind.

Grundsätzliches Zusammenspiel der Kostenrechnung mit anderen Steuerungsinstrumenten/-prozessen: Die Kostenrechnung ist ein elementarer Bestandteil des Controllings und hat so unmittelbaren Einfluss auf andere Instrumente, wie zB die Planung, das Reporting oder diverse (strategische) Entscheidungsrechnungen. Diese sind ebenso im Zielbild zu berücksichtigen und auf einen etwaigen Anpassungsbedarf aufgrund des Zielbilds zu prüfen.

2.2. Detailkonzeption in den Leitplanken des Zielbilds
Aufbauend auf den Inhalten des Zielbilds startet in der nächsten Phase die Detailkonzeption der Kostenrechnung NEU. Das Zielbild liefert dabei die notwendige Orientierung für eine zielgerichtete Detailkonzeption. Insbesondere dann, wenn Partikularinteressen drohen eine Abweichung herbeiführen zu wollen, dient es als notwendiges Korrektiv, um das Projekt weiter auf die im Vorfeld gemeinsam erarbeitete und offiziell verabschiedete Zielrichtung zu lenken.

Die Detailkonzeption ist nahe am Kostenrechnungskreislauf ausgerichtet und startet mit der Betriebsüberleitung und endet in der Ergebnisrechnung. Schrittweise werden die einzelnen Systemelemente (Betriebsüberleitung, Profit Center und Kostenstellenstruktur, Leistungsverrechnungen bzw Umlagen, Tarifkalkulation, Kostenträgerkalkulationen, Ergebnisrechnung bis hin zu Anpassung der Kalkulationslogik) erarbeitet und am Zielbild ausgerichtet. Im Rahmen der Konzeption ist stets darauf Rücksicht zu nehmen, dass es aufgrund der Integration der einzelnen Kostenrechnungselemente immer wieder zu nachträglichen Änderungen kommen kann.

Auch in dieser Phase wird für die Workshops und Arbeitstermine ein fachbereichsübergreifendes Set-up gewählt, um das Commitment zur Kostenrechnung in allen Fachbereichen hoch zu halten. Zudem wird empfohlen parallel die Dokumentation der Ergebnisse in einem Handbuch zur Kostenrechnung vorzunehmen. Dies hat den Vorteil, dass die Konzeptionsergebnisse sofort dokumentiert werden, zwingt aber in weiterer Folge auch zu einer verständlichen und gut nachvollziehbaren Verschriftlichung. Daraus resultiert ein entscheidender Vorteil im Zuge der technischen Umsetzung und im weiteren Roll-out.

2.3. Umsetzung und Umsetzungsbegleitung
Im Anschluss an die Detailkonzeption muss die Umsetzung geplant und realisiert werden. Die Umsetzung erfordert einerseits die fachliche Schiene und andererseits auch die IT. Letzterer kommt in der Umsetzung eine zentrale Rolle zu. So sind zB neue Kostenschemata zu bauen, Verrechnungslogiken zu definieren und breitflächig auszurollen und wesentliche Anpassungen im Datenmodell erforderlich. Die fachliche Rolle in der Umsetzung beschränkt sich nicht ausschließlich auf Tests. Vielmehr ist in der Umsetzungsphase ein Dialog zwischen Controlling als Owner der Kostenrechnung und der IT erforderlich. Sollten Anpassungen des Kostenrechnungskonzepts erforderlich sein, sind ggf auch nochmals die betroffenen Fachbereiche hinzuzuziehen. Kritisch in der Umsetzung ist insbesondere die Timing-Frage, stellt doch die Anpassung der Kostenrechnung – mit Ausnahme der Einführung eines neuen ERP-Systems (bzw Co-Moduls) üblicherweise eine Operation am „offenen Herzen“ dar.

Auf den Punkt gebracht
Die Kostenrechnung ist das Kernelement der finanziellen Steuerung, jedoch in vielen Organisationen „verstaubt“ und nur schwer in der Lage, die gestellten Fragen rasch und qualitativ adäquat zu beantworten. Das bestätigt sich auch im Jahr 2020 im Rahmen der COVID-Krise eindrucksvoll. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Kostenrechnung neu auszurichten und im Unternehmen als wesentliche Steuerungselement zu positionieren. Die Kostenrechnung ist für alle Unternehmensbereiche essenziell und sollte nicht als reines Controlling-Element, mit hochkomplexen IT-Abläufen gesehen werden, dass maximal ein bis zwei Experten in der Unternehmung nachvollziehen können. Deshalb ist es wichtig, eine grundlegende Überarbeitung der Kostenrechnung anzustoßen und an den aktuellen und zukünftigen Anforderungen des Top-Managements auszurichten. In der weiteren Konzeption und Umsetzung ist stets darauf zu achten, dass auch die betroffenen Fachbereiche involviert werden – sie müssen mit den Informationen des Kostenrechnungssystems zukünftig tagtäglich arbeiten und somit auch die Ergebnisse und Empfehlungen verstehen und akzeptieren.

http://www.lindeverlag.at/cfo-aktuell

April 2020

Anforderungen an das Reporting in Zeiten von COVID-19

von Patrick Schwarzl und Benjamin Bodzenta

Die Auswirkungen der aktuellen Krise fordern alle Unternehmensbereiche zu raschem Umdenken und Handeln. Führungskräfte sind gezwungen Entscheidungen mit oftmals weitreichenden Folgen in kürzester Zeit zu treffen. Dadurch werden sowohl Qualität als auch Flexibilität des Reporting auf den Prüfstand gestellt: trotz vieler Änderungen im Umfeld und in den Reporting Prozessen (Home-Office, Teleworking, usw.) müssen relevante Daten möglichst zeitnah zur Verfügung gestellt werden.

Fokus auf Engpässe in der Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden

Damit Unternehmen in der Krise weiter funktionieren können wird der Fokus auf Engpässe entlang der Wertschöpfungskette gelegt. Durch einen Einbruch der Lieferkette oder stark restriktive Sicherheitsmaßnahmen in der Produktion kann ein bisher reibungslos verlaufender Prozess plötzlich ins Schwanken geraten. Engpässe müssen identifiziert und laufend überwacht werden. In produzierenden Unternehmen sollten beispielweise Lagerstände für Material und Zukaufteile genau beobachtet werden. Das gleiche gilt für die Umsatzseite, bei der es bei vielen Unternehmen starke Verschiebungen zwischen Vertriebskanälen und -regionen zu beobachten sind.

Liquidität aktiv berichten

Die aktuelle Krise hat auch einen massiven Einfluss auf die Liquidität vieler Unternehmen. Trotz angesparter Reserven und staatlicher Hilfspaketen stehen Zahlungsausfälle auf der Tagesordnung. Das fordert eine laufende Liquiditätsplanung und -berichterstattung. Leider können viele Unternehmen diese Information nur eingeschränkt bereitstellen. Umso mehr muss das Controlling in diesen Fällen rasch und pragmatisch handeln. Erfolgsentscheiden dafür ist eine bereichsübergreifende Abstimmung, um Höhe und Zeitpunkt geplanter Zahlungsströme bestmöglich zu koordinieren.

Schnell, flexibel und informativ: Adhoc Reporting als neuer Standard

Während das klassische Standardreporting mit starren Inhalten und Vorjahres- bzw. Budgetvergleichen derzeit wenig Nutzen stiftet, ist es das Adhoc Reporting, das mit selektiven, aber tagesaktuellen Informationen einen wesentlichen Beitrag zu einem erfolgreichen Krisenmanagement liefert. Dabei zählen vor allem Geschwindigkeit und Flexibilität. Die Inhalte selbst müssen regelmäßig angepasst werden, um den sich rasch ändernden Informationsbedarfen des Managements gerecht zu werden. Eine Beschleunigung des Reportingprozesses ist dabei nur möglich, wenn eine drastische Reduzierung der Detailtiefe zusammen mit einer Verschlankung der Inhalte auf die wesentlichen Kennzahlen forciert wird. Seitenlange Anhänge mit Detailtabellen stehen aktuell nicht im Fokus. Anstelle von umfangreichen Kommentaren erfolgt die Kommunikation durch direkte Telefon-, oder Online-Durchsprachen.

Reporting aus dem Homeoffice

Beim Umstieg auf Homeoffice werden auch die Reportingprozesse auf die Probe gestellt. Wie resilient sind die Arbeitsschritte? Was passiert, wenn mehrere Mitarbeiter ausfallen? Es gilt daher Prozessschritte, Berechtigungen und Zugänge der Teammitglieder genau zu überprüfen, um einen reibungslosen Informationsfluss sicherzustellen. Eine weitere wesentliche Herausforderung liegt im Umstieg auf Telefon- oder Videokonferenz zur Berichtsdurchsprache. Besonders für Unternehmen mit wenig Erfahrung mit dem Thema Homeoffice fällt der Umstieg schwer. Daher ist eine gute Vorbereitung der Termine (Technik Test, Agenda, Beschränkung auf wesentliche Teilnehmer und Einhaltung von Meetingdauer, …) unerlässlich.

Fazit

In Zeiten von COVID-19 werden neue Anforderungen an das Reporting gestellt. Neue und wechselnde Reportinginhalte, tägliche Updates, und ein Umstieg auf Homeoffice stellt viele Controlling-Teams vor große Herausforderungen. Im Reporting gilt es darauf schnell und flexibel zu reagieren. In vielen Unternehmen nimmt das Controlling damit eine treibende Rolle im Krisenmanagement ein. Es entsteht die Chance, die aktuelle Situation als Anstoß für eine Neuausrichtung des Reporting zu nehmen. Durch neue Fokusthemen und Inhalten, sowie neuen Ansätzen zur Berichtsdurchsprache kann das Controlling langfristige Akzente setzen und sich damit als starker, krisenfester Partner für das Management etablieren.

https://insights.controller-institut.at/anforderungen-an-das-reporting-in-zeiten-von-covid-19/

CFO Artikel - März 2020

Manufacturing Footprint Optimierung

von Andreas Feichter und Benjamin Bodzenta

Abkühlende Konjunktur, volatile Märkte und unsichere politische Umfelder erfordern, dass international agierende Industrieunternehmen ihren Manufacturing Footprint hinterfragen. Nach einigen Phasen des Outsourcings und Insourcings stehen produzierende Unternehmen damit vor einer Welle von Verlagerungen, Verdichtungen oder Schließungen von Produktionsstandorten. Kostendruck und Margenerosion treiben den Optimierungsgedanken der Unternehmen und bringen damit ein komplexes und wegweisendes Projekt zur Produktionsoptimierung auf die Agenda des Managements: An welchem Standort soll zukünftig welches Produkt in welcher Menge produziert werden. Wie können so Kosten gesenkt, Maschinenauslastung erhöht und Produktionsprozesse beschleunigt werden können? Das Management benötigt dafür ein Instrument, dass schnell robuste und entscheidungsrelevante Ergebnisse bereitstellen kann. Es müssen Inputs aus allen Unternehmensbereichen vereint, zahlreiche Datenquellen angebunden, komplexe Wirkungsketten abgebildet und gleichzeitig eine flexible, dynamische Simulationslösung angeboten werden.

Für die Entwicklung eines Instruments zur Entscheidungsunterstützung bei Manufacturing Footprint Optimierungen hat sich folgendes Vorgehensmodell, das sich in drei Phasen untergliedern lässt, bewährt. Die drei Phasen, die Klärung der strategischen Eckpunkte, die tatsächliche Simulation der Optionen sowie die Unterstützung in der Umsetzung werden im Folgenden detailliert beschrieben.

Abbildung 1 Vorgehensmodell zur Manufacturing Footprint Optimierung

1         Klärung der strategischen Fragestellung

Entwicklung und Evaluierung von entscheidungsrelevanten Szenarien

In einem ersten Schritt werden gemeinsam mit dem Management die grundlegenden strategischen Stoßrichtungen erarbeitet und Leitplanken für die weitere Definition der Szenarien festgelegt. Folgende Fragen werden gemeinsam diskutiert und daraus Handlungsspielräume abgeleitet:

  • An welchem Standort soll zukünftig welches Produkt in welcher Menge produziert werden?
  • Was ist die minimale Produktionsauslastung für einen Standort, wie wird mit Standorten umgegangen, die diese unterschreiten?
  • Durch die Zusammenlegung welcher Produkte und Produktionsprozesse können Synergien gehoben und dadurch Kosten eingespart oder Abläufe beschleunigt werden?
  • Wie viele Reserven müssen in den Standorten für Auslastungsspitzen gegeben sein, um flexibel auf Nachfrageschwankungen reagieren zu können?
  • Welche sozialen Auswirkungen hat eine Verschiebung von Produktionsmengen / die Erweiterung oder auch Schließung von einzelnen Werken?
  • Welchen finanziellen Effekt haben diese Maßnahmen zur Optimierung des Manufacturing Footprints?

Für die Ableitung der entscheidungsrelevanten Szenarien wird ein interdisziplinäres Projektteam benötigt, das insbesondere die Bereiche Vertrieb, Produktion und Controlling abdeckt. Dabei werden neben der qualitativen Beschreibung auch die zentralen Annahmen zu Markt- und Standortentwicklung festgehalten. Im Zuge dessen sollten stets die für die Entscheidung relevantesten Szenarien priorisiert werden. Ebenfalls ist es wichtig zu diesem Zeitpunkt eine Baseline (Vergleichsszenario) zu fixieren. Dafür können Budget und Mehrjahresplanung herangezogen werden.

Festlegung Bewertungskalkül

Um die unterschiedlichen Szenarien vergleichen zu können, muss ein einheitliches Bewertungskalkül für die Entscheidung festgelegt werden. Dabei sollte auf ein Set von unterschiedlichen Kennzahlen zurückgegriffen werden, welches aus dem Steuerungsmodell des Unternehmens abgeleitet wird. Dieses Set umfasst sowohl finanzielle Kennzahlen (z.B.: Kapitalwert, EBIT, EBITDA, Investitionen, Einmalkosten, Personalkosten, …) als auch nicht-finanzielle Kennzahlen (soziale Verträglichkeit (Mitarbeiter), Personalauslastung, Maschinenauslastung, Produktionsmengen ,…).

Ableitung der wesentlichen Treiber und Einflussgrößen

Auf Basis der strategischen Fragestellungen und dem Bewertungskalkül müssen die wesentlichen Treiber und Einflussgrößen erarbeitet und definiert werden. Das können zum Beispiel Produktionsmengen, Produktionskapazitäten, Bearbeitungszeiten, Personalstunden, Arbeitsplätze oder Produktionsflächen sein. Aus Vertriebssicht sind ebenfalls Nachfragemengen, Produktmix, Lieferzeiten oder auch Qualitätskriterien relevant.

Auf Basis dieser Ergebnisse kann mit der Entwicklung eines dynamischen Simulationsmodells begonnen werden.

2         Evaluierung in einem dynamischen Simulationsmodell

2.1       Aufbau & Entwicklung

Simulationslogik

Um die gesamte Tragweite von Produktionsverschiebungen / -verlagerungen simulieren zu können, muss das Tool Inputs aus verschiedensten Themengebieten berücksichtigen können:

  • Produktionsmengen und -auslastungen (Maschinen, Personal, Fläche)
  • Produkt (Arbeitspläne, Stücklisten, Kalkulationen)
  • Infrastruktur (Maschinen, Produktionsflächen, Lagerflächen)
  • Personal (Freisetzungen, Umschulungen, Aufbau, Kollektivverträge)
  • Marktnachfrage (auf Märkte und Produkte aufgeteilt)
  • Materialeinkauf (Mengen, Verfügbarkeit, Lieferantenbedingungen)
  • Finanzierung (Kredite, Zinskonditionen)
  • Logistik (Lieferbedingungen, Lieferzeiten, Zölle, Transportkosten)
  • Projektabwicklung (Projektmitarbeiter, Rechts- & Beratungsaufwände, Reise- und Schulungskosten)

Die verwendete Simulationslogik muss sicherstellen, dass die Abhängigkeiten all dieser Variablen korrekt abgebildet sind, damit die daraus resultierenden finanziellen und nicht-finanziellen Effekte ermittelt und ein kohärentes und eindeutiges Ergebnis abgeleitet werden kann. Da die Handlungsalternativen oft aus mehreren Maßnahmen bestehen, ist eine dynamische Kombination unterschiedlicher Maßnahmen ein weiterer Entwicklungsschritt, der den Entscheidungsfindungsprozess wesentlich verbessern kann.

Iteratives Vorgehen

Gemeinsam mit dem interdisziplinären Projektteam werden anschließend die einzelnen Szenarien befüllt, simuliert und bewertet. Die definierten Annahmen der unterschiedlichen Szenarien werden ins Modell eingepflegt und um weitere Details ergänzt. Danach werden die Zahlen in einem iterativen Prozess vom Projektteam validiert, um möglichst robuste und realistische Ergebnisse zu erzeugen. Gleichzeitig kann dadurch ein erhöhtes Buy-In des Projektteams erzielt werden.

2.2       Herausforderungen im Entwicklungsprozess

Im Zuge des Aufbaus und der Entwicklung eines dynamischen Simulationsmodells gilt es, Zielkonflikte zwischen Flexibilität der Simulation, maximaler Detailtiefe, finanzieller Integrität und tatsächlicher Datenqualität zu managen. Folgende Überlegungen sollten daher möglichst früh in den Entwicklungsprozess einfließen:

  • Flexibilität der Simulation: Grundsätzlich gilt, je mehr Variablen simuliert werden können, desto leichter lassen sich unterschiedliche Szenarien abbilden, d.h. das Modell ist sehr flexibel. Diese Flexibilität hat aber ihren Preis: es müssen sehr viele Daten für jede mögliche Kombination der Simulation gesammelt werden, die Komplexität und der Wartungsaufwand der technischen Lösung steigt und möglicherweise muss auf Detaillierungsebenen verzichtet werden. Entscheidend ist also die Lösung soweit flexibel zu gestalten, wie es die Unterschiede in den Szenarien erfordern.
  • Finanzielle Integrität: Wenn Produktionsmengen zwischen Standorten verschoben werden, müssen die Auswirkungen auf Gewinn- und Verlustrechnung, Cashflow und Bilanz integriert simuliert werden. In der Praxis treten Differenzen zwischen den Produktkalkulationen und den Periodenabschlüssen der Standorte auf. Daher werden manuell Korrekturpositionen benötigt, um gewisse Abweichungen berücksichtigen zu können. Finanzielle Integrität ist erfolgskritisch, um Fehlentscheidungen zu vermeiden, welche auf falschen Simulationsergebnissen basieren.
  • Datengrundlage: Insbesondere bei system- oder länderübergreifenden Standortanalysen ist eine harmonisierte Datenbasis in der Praxis nicht immer vorzufinden. Die Daten müssen daher analysiert und gegebenenfalls angepasst (harmonisiert) werden. Ebenfalls ist eine externe Validierung von manchen Einflussfaktoren empfehlenswert (beispielsweise Mitarbeiter-Effizienz), um mögliche Verzerrungen aus internen Daten zu vermeiden.
  • Detaillierungsgrad: Grundsätzlich gilt, das Modell darf nur weiter detailliert und „aufgebohrt“ werden, solange qualitative Inputs zur Verfügung stehen und steuerungsrelevante Outputs generiert werden können.

2.3       Ergebnis der Simulation (Simulationscockpit)

Sind alle Details zu den einzelnen Szenarien erarbeitet worden und sind die Ergebnisse für das Projektteam schlüssig, können die unterschiedlichen Szenarien anhand der finanziellen und nicht-finanziellen KPIs im Simulationscockpit verglichen werden. Dabei sollten die wichtigsten Kennzahlen in passenden Diagrammen aufbereitet sein. Gemeinsam mit den festgehaltenen qualitativen Vor- und Nachteilen der Szenarien und einer eindeutigen Empfehlung für eine (oder auch keine) dieser Alternativen, bilden diese Informationen die Entscheidungsgrundlage für das Management.

Zusammenfassend zeigt Abbildung 2 den groben Aufbau eines Simulationsmodells zur Entscheidungsunterstützung für Manufacturing Footprint Optimierungen. Neben den Basis-Inputs werden separat Maßnahmen ermittelt und bewertet. Über ein Steuerungscockpit lassen sich diese Maßnahmen kombinieren und über Szenarien ermitteln. Die Ergebnisse der Maßnahmenkombinationen lassen sich unmittelbar in übersichtliche Auswertungen überführen und unterstützen somit die Diskussionen im Management.

Abbildung 2 Modellaufbau

3         Überführung in operative Maßnahmen und laufendes Monitoring

Auf Basis dieses Ergebnisberichts trifft das Management eine Entscheidung für eine der möglichen Alternativen. Danach gilt die Aufmerksamkeit der internen und externen Kommunikation, besonders wenn Werkschließungen oder der Abbau von Mitarbeitern bevorsteht.

Überführung in operative Maßnahmen und Arbeitspakete

Im nächsten Schritt wird die gewählte Strategie weiter auf Standort- bzw. Fachbereichsebene hinuntergebrochen. Dafür werden operative Maßnahmen, inklusive Verantwortlichkeiten, Zeitpläne und Budgets, in Rücksprache mit den Standortleitern und den jeweiligen Fachbereichen, erarbeitet. Diese bilden die Grundlage für das weitere Maßnahmencontrolling.

Laufendes Monitoring

Um zeitgerechten Projektfortschritt und eine nachhaltige Optimierung des Manufacturing Footprints sicherzustellen, sind laufendes Monitoring und Controlling sowie eine aktive Projektsteuerung unumgänglich. Durch die unternehmensweiten Auswirkungen des Projekts sind eine Vielzahl an Standorten, Abteilungen und Personen involviert, was ein übergreifendes Projektmanagement erfordert. Oft scheitern diese Projekte an ihrer Komplexität (getrieben durch die vielen unterschiedlichen Akteure und die multidimensionalen Wechselwirkungen der Maßnahmen) und früher Euphorie folgt eine langsame oder unvollständige Umsetzung, welche es verfehlt Synergien zu heben und die Standorte nachhaltig aufzustellen. Eine externe professionelle Begleitung dieses Prozesses kann maßgeblich zu einem zeitgerechten Projektabschluss und einem wertsteigernden Ergebnis beitragen.

4         Fazit

Um die Optimierung des Manufacturing Footprints erfolgreich voranzutreiben, benötigt das Management ein geeignetes Tool, das schnell valide Entscheidungsgrundlagen liefert. Aufgrund der hohen Komplexität der Fragestellungen, müssen frühzeitig Mitarbeiter, Ressourcen und Kapital investiert werden, um diese zu bewältigen. Die unternehmensweiten Auswirkungen einer Manufacturing Footprint Optimierung sind nicht zu unterschätzen.

http://www.lindeverlag.at/cfo-aktuell