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1. Kosten und Nutzen der IT werden immer noch unzureichend gesteuert

Neben großen Projekten, die auch entsprechende Management Attention erhalten, sind auch viele kleinteiligere Initiativen zu beobachten, die oftmals dezentral durchgeführt werden. Ein gutes Beispiel dafür sind moderne Dashboarding- und Auswertungs- Tools, die viel Flexibilität und hohe Usability bieten, damit aber auch dezentrale Alleingänge von der Anschaffung bis zur Umsetzung begünstigen. Hinzu kommen spezifische Anwendungen der Fachbereiche (zB HR), die sehr oft auch dezentral weitergetrieben werden (müssen).

In diesem Umfeld ist die Frage nach Kosten und Nutzen der IT eine durchaus herausfordernde, die sich oft nur mit erheblicher Unschärfe und hohem Aufwand beantworten lässt. Vor allem dann, wenn auch die Budgethoheit dafür in den jeweiligen Einheiten liegt. Ein schlüssiges und konsistentes Gesamtbild zu den IT-Kosten zu erhalten, wird damit in vielen Fällen zu einer aufwendigen und vielfach auch nicht hinreichend präzise beantwortbaren Frage. Die Gründe dafür liegen in zahlreichen Schwachstellen in der Steuerung von IT-Kosten begründet – ua lassen sich dabei folgende Beispiele aus der Praxis nennen:

• Für die IT und IT-Leistungen / Services existiert kein oder nur ein unzureichend definiertes Steuerungsmodell, das den tatsächlichen Bedarfen nicht gerecht wird.
• Die zugrunde liegenden IT-Services / Produkte sind nicht hinreichend definiert bzw unterstützen diese nicht die intendierten Steuerungswirkungen (zB aufgrund Kleinteiligkeit / zu hoher Granularität).
• Bestehende Planungsprozesse verlieren sich oft im Detail und fokussieren zu wenig auf die tatsächlichen Bedarfe der Fachabteilung als Input zur Dimensionierung der IT; institutionalisierte Abstimmungen zwischen Fachabteilung und IT sind kaum etabliert.
• Budgetverantwortlichkeiten sind nicht immer klar und eindeutig definiert, insbesondere im Umgang mit dezentral getriebenen Weiterentwicklungen.
• Die kostenrechnerische Abbildung von IT-Services / Produkten ist immer noch suboptimal gelöst, und es sind zahlreiche manuelle Eingriffe notwendig, um die Gesamtkosten der IT abzubilden.
• Verrechnungsmechanismen sind kompliziert sowie wenig transparent und liefern mehr Gründe für Diskussionen und interne Reibepunkte als sinnvolle Anreizwirkungen bzw Steuerungsimpulse im Hinblick auf die IT-Kosten.
• Im Reporting werden oft viele Details gezeigt, ohne jedoch auf die wesentlichen Kostentreiber und insbesondere mögliche Steuerungshebel zu fokussieren.
• Entscheidungsprozesse bei IT-Leistungen und Projekten fokussieren immer noch nicht ausreichend auf finanzielle Zielgrößen bzw wird diesen zu wenig Beachtung geschenkt.

Aber nicht nur die Steuerung der Kostenseite zeigt deutliches Optimierungspotenzial, auch die Darstellung des Nutzens der IT ist vielfach noch wenig im Fokus bzw kaum Thema in der Steuerung. Dabei werden Themen wie Effizienz, Ausrichtung an den internen Kundenbedürfnissen, Verkürzung von Entwicklungszeiten, mehr Qualität bei Informationsauswertung und -nutzung, oder verbesserte Datensicherheit als wichtige Anforderungen gesehen und aus Managementsicht höher priorisiert als ein reiner Kostenfokus.⁴ In der Praxis findet man jedoch oft nur wenig durchdachte KPI-Logiken bzw fehlen diese zur Gänze, und damit kann auch kein mehrdimensionales Gesamtbild der Performance der IT gezeichnet werden.

2. Voraussetzungen für die Optimierung des IT-Controllings

Als Basis für eine erfolgreiche Optimierung des IT-Controllings zeigt sich, dass zunächst eine Reihe an Fragestellungen zu diskutieren bzw zu klären ist, um die notwendigen Leitplanken für die Weiterentwicklung zu bilden. Hierzu zählen insbesondere:

Was soll durch das IT-Controlling alles erfasst werden?

• Zentrale IT,
• dezentrale IT.
• Sind weitere operative Systeme in den Fachbereichen ebenfalls im Fokus?

Welche Sichten sind notwendig / gewünscht?

• IT-relevante Kostenblöcke (wie beispielsweise Entwicklung, Maintenance, Lizenzen, Server / Hardware, externe Kosten etc),
• Produkte bzw Services (zB SAP nach Modulen etc) und
• IT-Projekte.
• Welche weiteren Sichten sind noch für die Steuerung relevant?

Welche weiteren Informationen sollen noch durch das IT-Controlling erfasst werden?

• Beschaffungsseite (Lieferanten etc),
• KPIs (Service Level, Qualität, Auslastung Mitarbeiter etc).
• Gibt es weitere unternehmensspezifische Anforderungen?
• Welche Grundlagen / Voraussetzungen sind vorhanden?
• Sind IT-Produkte / Services bzw die IT-Kosten klar definiert? (konzern- / unternehmensweit)?
• Welche Verantwortlichkeiten zu IT-Kosten sind vorhanden? Werden diese auch im Unternehmen / in der Organisation gelebt?
• Gibt es eine Zeiterfassung für IT-Projekte und wesentliche Linienaufgaben? (zB Maintenance etc)?

Die Erfahrung zeigt, dass eine mit dem Management akkordierte und gemeinsame Sicht zu den oben angeführten Punkten eine wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg darstellt. Einerseits lässt sich dadurch die Zielrichtung klar umschreiben, andererseits werden aufwendige Schleifen im Projekt weitgehend vermieden.

3. Ansatzpunkte zur Optimierung des IT-Controllings

Die Optimierung des IT-Controllings erfolgt in der Regel gesamthaft, wobei auf die jeweilige Ausgangssituation hinreichend Rücksicht genommen werden muss (wie zB allgemeiner Entwicklungsstand, individuelle IT-strategische Schwerpunktsetzungen). Folgende Elemente stehen dabei im Fokus:

• Steuerungsmodell IT,
• Abbildung in der Kostenrechnung,
• Verrechnungslogik,
• Planung,
• Reporting sowie
• KPIs.

Zudem sind auch weitere Themen oftmals in engem Zusammenhang zu betrachten. Dazu gehören allgemein organisatorische Festlegungen, die Produkt- bzw Servicestruktur / das Leistungsportfolio der IT sowie die prozessuale Integration (zB mit dem Demand-Management-Prozess). Abbildung 1 zeigt die typischen Optimierungshebel nochmals im Überblick.

Abb 1: Ansatzpunkte zur Optimierung des IT-Controllings.

Exemplarisch werden im Folgenden drei Themenbereiche herausgegriffen und näher beschrieben.

3.1. Abbildung in der Kostenrechnung

Wie bereits oben ausgeführt, bildet die optimale Abbildung in der Kostenrechnung die Grundlage für die laufende Steuerung. Daher folgt sie den Anforderungen aus dem Steuerungsmodell und muss relevante Steuerungsebenen (organisatorische Verantwortlichkeiten) und -objekte (Produkte / Services, Projekte etc) eindeutig abbilden. Dabei gelten allgemeine Gestaltungsprinzipien wie Effizienz / Wirtschaftlichkeit, Verursachungsgerechtigkeit bei der Umsetzung in der Kostenrechnung. Ebenso ist hervorzuheben, dass die systemseitige Abbildung nach Standard erfolgen muss. Abbildung 2 fasst eine mögliche Logik zur Abbildung zusammen.

Abb 2: Abbildung in der Kostenrechnung.

3.2. Mengenorientierte Planung von IT-Leistungen

Bei der Ausgestaltung von IT-Planungsprozessen wird oftmals zu wenig Fokus auf die Ableitung von Bedarfen gelegt, die dann wiederum als Basis zur Dimensionierung der IT herangezogen werden können. Dies beinhaltet drei wesentliche Schritte:

• Die internen Kunden (Fachbereiche et al) planen in Abstimmung mit leistungserbringender Einheit „Mengen“ als Basis für weitere Planung, dh ihren Bedarf im Hinblick auf Arbeitsplätze, Lizenzen, (Weiterentwicklungs-)Projekte.
• Die leistungserstellende Einheit (IT) dimensioniert sich nach Anforderungen der (internen) Kunden (iS einer „effizienten Aufstellung“ der internen Services) und ermittelt darauf basierend einen Plankosten-Satz.
• Die/Der Plan-Kosten(-Satz) werden / wird übermittelt und in den (dezentralen) Planungen der Fachbereiche als Input weiterverarbeitet.

Wesentlicher Erfolgsfaktor dafür ist eine enge Abstimmung und gemeinsame Sicht auf die zugrunde liegenden Mengen, die von beiden Seiten (Fachbereich und IT) als verbindliche Planungsgrundlage anerkannt und weiterverarbeitet werden. Die wesentlichen Schritte eines solchen mengenorientierten Planungsprozesses für IT-Leistungen fasst Abbildung 3 zusammen.

Abb 3: Mengenorientierte Planung.

Ergänzend zur Planung ist es auch notwendig, den Umgang mit Abweichungen (iS klarer Verantwortlichkeiten) zu spezifizieren. Ausgehend von der grundsätzlichen Steuerungslogik lässt sich dabei folgende Logik als Ansatzpunkt definieren:

• Preisabweichung > Leistungsersteller (zB: Es wird mit einer Personalkostensteigerung von 6 % KoSa gerechnet, tatsächlich liegt diese aber bei 8 %. Die Mehrkosten im Vergleich zum Plan trägt der Leistungsersteller).
• Auslastungsabweichung > interner Kunde (zB: Geplant wird mit 1.000 h, tatsächlich werden aber 1.200 h abgerufen, wodurch Mehrkosten – beispielsweise durch Einschaltung Externer – entstehen; diese trägt der interne Kunde – gilt auch für negative Abweichungen / Kostenreduktionen).
• Verbrauchsabweichung > Leistungsersteller (IT plant eine Erweiterung mit 500 h durchführen zu können, tatsächlich braucht man aber 700 h; die verursachten Mehrkosten trägt der Leistungsersteller).
• Gemischte Abweichung > Leistungsersteller („pragmatischer Zugang“).

3.3. Steuerungsrelevante KPIs

Die Festlegung aussagekräftiger KPIs ist eine wesentliche Voraussetzung, um dadurch ein umfassendes Bild zur Performance der IT liefern zu können. Hierbei ist natürlich zu beachten, dass sich die Formulierung der KPIs ebenfalls an den klaren Anforderungen orientieren muss. Dies beinhaltet …

• Controllability (Beeinflussbarkeit durch verantwortliche Mitarbeiter / Führungskraft),
• Zielkongruenz (im „Einklang“ mit Zielen des Verantwortlichen / des Bereichs),
• Wirtschaftlichkeit (vertretbarer Erhebungs- / Berechnungsaufwand),
• Ausgewogenheit (alle relevanten Dimensionen abgedeckt wie zB Output, Zeit, Qualität, Kosten etc),
• maschinenfallend (keine bis wenige manuelle Eingriffe / Korrekturen zur „Adaption“ des KPIs),
• Nachvollziehbarkeit (intuitiv verständliche Definitionen schaffen Vertrauen in den KPI),
• Einheitlichkeit (harmonisierte KPI-Definition, insbesondere auch der Berechnungsinputs) sowie
• „Konsolidierbarkeit“ (Konsolidierung auf unterschiedlichen Ebenen, soweit sinnvoll und umsetzbar).

KPIs spielen regelmäßig auch eine wichtige Rolle in der (Top-down-)Zieldefinition und damit als Input für die Planung. Zudem bilden sie auch eine wichtige Basis für ein weitreichendes Benchmarking bzw auch zur Validierung finanzieller Benchmark- Werte. Abbildung 4 zeigt eine Auswahl an typischen IT-spezifischen KPIs.

Abb 4: IT-spezifische KPIs (Beispiele).

Auf den Punkt gebracht

Das Thema IT-Controlling gewinnt zunehmend an Relevanz und wird auch in den kommenden Jahren immer weiter an Bedeutung gewinnen, insbesondere durch die weiter zu erwartenden Wachstumsraten bei den IT-Budgets. Zudem zeigt sich, dass dem IT-Controlling in den vergangenen Jahren zu wenig Bedeutung beigemessen wurde und in vielen Fällen deutliches Verbesserungspotenzial besteht. Allerdings ist es entscheidend, den Ansatz so zu wählen, dass von Beginn an ein klares Bekenntnis zu weitreichender Veränderung bzw Optimierung formuliert wird und die internen Kunden (Fachbereiche) ebenfalls eingebunden werden. Ein sinnvoll ausgestaltetes IT-Controlling ist ein integrativer Bestandteil des gesamten Controlling-Systems und liefert wertvolle Steuerungsimpulse für alle involvierten Bereiche.

Anmerkungen

¹ Vgl Gartner, Market Databook 2025.

² Vgl Berger, IT-Study 2024, part 2 – Less cost, more value?, abrufbar unter https://www.rolandberger.com/en/Insights/Publications/IT-study-2024-part-2-Less-costs-more-value.html (2025) (Zugriff zuletzt am 29.7.2025).

³ Vgl DSAG, DSAG-Investitionsreport 2025, abrufbar unter https://dsag.de/presse/investitionsbereitschaft-inzukunftsweisende-technologien-waechst/ (2025) (Zugriff zuletzt am 29.7.2025).

⁴ Vgl Capgemini, Studie IT-Trends 2023, abrufbar unter https://prod.ucwe.capgemini.com/de-de/wp-content/uploads/sites/8/2022/03/Studie-IT-Trends-2023.pdf (2023) (Zugriff zuletzt am 29.7.2025).

Publiziert im CFOaktuell, Nr. 4, Juli 2025
https://lindeverlag.epaper-publishing-one.de/kiosk/detail/ausgaben.cfo_aktuell_04_2025

Der vorliegende Artikel hat daher nicht das Ziel, ­­­für eine weitere Reduktion der Controlling-FTEs zu plädieren, oder gar zusätzlichen Druck in die Organisation zu bringen. Vielmehr soll aufgezeigt werden:

• wie viel weiteres Potenzial in den Mitarbeiter:innen steckt, wenn man diese um redundante Tätigkeiten entlastet und die richtigen Rahmenbedingungen schafft,
• wie man dadurch deren typischen Arbeitsalltag erleichtert, spannender gestaltet, und somit auch die Motivation innerhalb des Teams steigert,
• wie die notwendige Agilität in volatilen Zeiten durch weniger „Ballast“ signifikant erhöht wird,
• wie man, vor dem Hintergrund des sich immer weiter zuspitzenden Fachkräftemangels, die Organisation nachhaltig effizient ausrichten kann

Ansatz zur Analyse und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen

Um eine strukturierte Verbesserung des Status Quo durchzuführen, werden folgende Schritte empfohlen:

1. Schaffen von Transparenz
   1. Evaluierung des Status Quo
   2. Analyse der Ursachen
2. Ableitung und Priorisierung von Handlungsmaßnahmen
3. Konkrete Umsetzung von kurz- und langfristigen Optimierungen

Dieses Vorgehen wird, mit Fokus auf die ersten zwei Schritte, im folgenden Teil weiter beleuchtet.

1. Schaffen von Transparenz

Grundlage für das Heben von Effizienzpotenzialen ist das Schaffen von Transparenz über den Status Quo. Für die weitere Analyse muss klar sein, wo Probleme liegen – aber auch, worin sich diese Probleme begründen. Die Ursachen können hier vielfältig sein: bspw. kann Ineffizienz in der Erstellung eines Monatsberichts so durch mangelnde Datenqualität und dadurch nötige Korrekturen, durch ein veraltetes System mit langen Wartezeiten oder durch viele Schnittstellen und Abstimmungsrunden entstehen.

In der Praxis hat sich für einen ersten Schritt besonders die strukturierte Prozessanalyse als hilfreich erwiesen. Dabei werden die relevanten Controllingprozesse aus Soll- und Ist-Perspektive beleuchtet und abgeglichen. Herangezogen werden können dafür etwa Prozessbeschreibungen, Interviews oder Beobachtungen. Die Ergebnisse (sowohl von Soll als auch von Ist) können anschließend noch mit anderen, ähnlichen Organisationen abgeglichen werden.

Weitere zielführende Einblicke werden oft erlangt, indem die konkret eingesetzten Ressourcen für die einzelnen Prozessschritte betrachtet und auch mit den am jeweiligen Prozessschritt arbeitenden Mitarbeiter:innen abgeglichen werden. Ein transparentes Bild über die Verteilung des Ressourceneinsatzes entlang den Controllingprozessen kann etwa durch den Einsatz einer aktivitätenbasierten Analyse geschaffen werden. Dabei werden alle Controlling-FTEs auf die bestehenden Prozesse allokiert und somit ein ganzheitliches Bild über die Ressourcennutzung innerhalb der Abteilung geschaffen. Die nachfolgende Abbildung zeigt das beispielhafte Ergebnis einer solchen Analyse auf: zunächst werden die übergreifenden Prozesse in der Controllingabteilung betrachtet, anschließend wird der Fokus im Bereich Management Reporting auf die detaillierten Schritte zur Erstellung des Monatsberichts gelegt. Diese Logik anhand zwei Detaillierungsstufen hat sich in der Praxis bewährt: sie erlaubt eine Betrachtung der Aktivitäten auf Arbeitsebene, ohne sich in Details zu verlieren.

Abbildung 1: Beispielhaftes Ergebnis einer aktivitätenbasierten Analyse

Im zweiten Schritt liegt der Fokus darauf, die Ursachen der festgestellten Ineffizienzen zu erheben. Bei den meisten Unternehmen lassen sich dabei ähnliche Kategorien erkennen: unklare Schnittstellen und / oder Rollen, veraltete Systeme oder die Skills des eingesetzten Personals sind typische Beispiele. Das Ergebnis einer solchen Analyse kann vor allem in einer Darstellung als Heat Map eindrücklich und schnell zeigen, wo die Probleme in der Controlling Organisation liegen. Die Abbildung zeigt eine solche Heat Map in beispielhafter Ausprägung; dabei wurden für eine weitergehende Einordnung auch die FTE und der Headcount für die Prozesse integriert. Je nach gewünschter Detaillierung kann dabei der links angedeutete Drilldown bis in einzelne Prozessschritte ausgeführt werden

Abbildung 2: Identifikation und Bewertung von Ursachen

In den Prozessen besteht insbesondere dann höherer Handlungsbedarf bzw. hohes Effizienzpotenzial, wenn mehrere Ursachen zusammenwirken. Bei der Behebung müssen dementsprechend auch die jeweiligen Interdependenzen berücksichtigt werden.

2. Ableitung und Priorisierung von Handlungsmaßnahmen

Auf Basis eines Vergleichs zwischen den gebundenen Personalressourcen und den identifizierten Ursachen für Ineffizienzen lassen sich die Fokusthemen ableiten und priorisieren. Um die identifizierten Probleme rasch, aber auch möglichst nachhaltig zu lösen, lässt sich dabei auf einen Baukasten unterschiedlicher Instrumente zurückgreifen, welche eingebettet in einem größeren Kontext zu sehen sind. Die folgende Abbildung zeigt die drei grundsätzlichen Ebenen dieses Instrumentariums, die im weiteren Verlauf weiter beschrieben werden.

Abbildung 3: Rahmenbedingungen und Instrumente für die Prozessoptimierung

Generelles Rollenbild

Bevor auf konkrete operative Optimierungen zurückgegriffen wird, sind die allgemeinen Rahmenbedingungen zu überprüfen. Startpunkt ist hier die Frage nach dem generellen Rollenverständnis und den Verantwortlichkeiten der Controllingabteilung. Konkret geht es um die Frage, wo die Richtlinienkompetenzen der Controllingabteilungen liegen, welche Vorgaben (z.B. konkrete Planungsziele, oder der Umfang bereitgestellter Reportingdaten) selbst oder in Abstimmung mit anderen Bereichen getroffen werden und wie Eigen- und Fremdwahrnehmung innerhalb der Unternehmensorganisation zusammenpassen. Zur Verdeutlichung von unterschiedlichen Gestaltungsvarianten können möglichst einfach verständliche Rollenbilder (wie beispielsweise die Entwicklung vom klassischen Finance Manager bis hin zum Strategic Performance Manager) in die Abstimmung miteinbezogen werden.

Set Up von Organisation und Prozessen

Basierend auf dem jeweiligen Rollenbild erfolgt die entsprechende Ausrichtung der Ablauf- und Aufbauorganisation. Dies beginnt bei der Abteilungsgröße, der inhaltlichen Aufteilung, sowie ggf. der Definition von Sub-Teams oder der Zuordnung zu Business Units, und führt bis zur Frage nach der lokalen Ansiedelung, wenn eine Organisation über mehrere Standorte verfügt. Der Kernfokus in diesem Bereich liegt jedoch auf den Prozessen, also den Abläufen inkl. der relevanten Schnittstellen: diese müssen end-to-end betrachtet und entsprechend passend aufgestellt werden. Sowohl in der konkreten Prozessgestaltung als auch in der Definition von Schnittstellen und in der optimalen Synchronisation von Timelines lassen sich oftmals hohe Effizienzgewinne erzielen.

Instrumente zur operativen Optimierung

Soweit Rahmenbedingungen und die grundlegenden Prozessabläufe geklärt sind, können eine Vielzahl unterschiedlicher Instrumente für eine weitere Effizienzsteigerung eingesetzt werden. Obwohl diese in Folge einzeln beschrieben und mit Beispielen erläutert werden, ist es abermals wichtig zu betonen, dass diese auch in Kombination miteinander eingesetzt werden können und ihre Wirkung im Vergleich zur Einzelumsetzung damit deutlich erhöht werden kann.

Selbstverständlich muss bei der Betrachtung der operativen Möglichkeiten immer ein spezifischer Blick auf die jeweilige Organisation geworfen werden. Die hier angeführten Kategorien stellen einen Querschnitt durch die häufigsten Lösungsansätze dar – müssen aber individuell an das Unternehmen angepasst werden.

Nach der Ableitung der Handlungsmaßnahmen müssen diese entsprechend priorisiert werden. Eine Orientierung bietet dabei die am Anfang des Abschnitts erwähnte Identifikation der Fokusthemen, eine Maßnahmenpriorisierung muss sich jedoch ebenfalls nach den Spezifika des jeweiligen Unternehmens richten. Häufigste Kriterien sind dabei unter anderem die freiwerdenden FTE, die mit der Umsetzung anfallenden Kosten und die damit verbundene Zeitschiene.

2.1 Reduktion von unrelevanten Inhalten und/oder Detailniveaus
Der einfachste Weg, einen Arbeitsschritt möglichst effizient zu gestalten, ist, ihn überhaupt nicht erst starten zu müssen, da er inhaltlich obsolet wird. In vielen Controllingprozessen ist dies ohne relevanten Qualitätsverlust möglich, wenn unnötige Inhalte und / oder Details bewusst reduziert werden. Viele mühsam generierte Berechnungen und Informationen haben kaum oder keinen Mehrwert und sind oftmals das Relikt von lange vergangenen Sonderfragestellungen, die sich insbesondere in vielen Planungs- und Reportingaktivitäten in den Standardprozess eingeschlichen haben. Nicht selten ist keinem Beteiligen (weder Ersteller:in noch Informationsempfänger:in) mehr bewusst, warum diese regelmäßig mitgeliefert werden. Leider ist den Empfänger:innen, oftmals sogar den direkten Vorgesetzten, aber kaum klar, wieviel Aufwand dadurch eigentlich verursacht wird. Anhand einer klaren Trennung von „Must-Have“ und „Nice-to-Have“ Informationen verknüpft mit einem transparenten Ausweis des Erstellungsaufwandes können bewusste Input-/Output-Entscheidungen abgeleitet werden.

2.2 Standardisierung
Die Standardisierung von Prozessen bringt zahlreiche Vorteile mit sich. Zunächst ermöglicht sie eine vereinfachte und routinemäßige Durchführung, wodurch Variabilität und Unsicherheiten deutlich reduziert werden. Darüber hinaus können durch die Standardisierung Prozesse leichter gebündelt werden. Dies erleichtert ihre Zentralisierung oder, im Kontext von Outsourcing, ihre externe Durchführung. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Einführung neuer Mitarbeiter:innen oder die Umschulung bestehender Mitarbeiter:innen, sowie die Kommunikation über Prozessgrenzen hinweg, durch Standardisierung erheblich erleichtert wird. Nicht zuletzt bildet die Standardisierung oft die Grundlage für den nächsten logischen Schritt: die Automatisierung. Typische Controllingprozesse in denen durch Standardisierung hohe Effizienzpotenziale gehoben werden können, sind etwa Reporting, Planung und Forecasting.

2.3 Automatisierung (insb. RPA / BI)
Einer der größten Trends innerhalb der Controlling Organisation ist die Automatisierung von Prozessen. Abgesehen von einem massiven Effizienzpotenzial gehen damit auch weitere wichtige Vorteile, wie gestiegene Qualität und Konsistenz, oder auch schnellere Durchlaufzeiten einher. Da es sich dabei vorwiegend um jene Prozesse handelt, die sich durch eine hohe Anzahl repetitiver, und wenig spannender Tätigkeiten auszeichnen, ist auch die positive Auswirkung auf die Motivation der Mitarbeiter:innen bei deren Entfall, bzw. Automatisierung besonders hervorzuheben.
Voraussetzung sind die bereits zuvor diskutierte Prozessstandardisierung, aber auch entsprechende technische Infrastruktur, Know-How und eine saubere Datenqualität (siehe Folgepunkte).
Viele denken in diesem Zusammenhang (berechtigterweise) gleich an den Einsatz von RPA (Robot Process Automation) programmierten Bots oder auch an BI (Business Intelligence)-Tools, weil diese bereits in vielen Unternehmen sehr erfolgreiche Track-Records gezeigt haben und einen wesentlichen Hebel zur Effizienzsteigerung darstellen. Es sei aber auch explizit darauf hingewiesen, dass beispielsweise durch den Einsatz von neuen Microsoft Tools wie Power Automate oder dem Power Query Editor bereits in einem kleineren und deutlich ressourcenschonenderen Rahmen beachtliche Automatisierungsschritte erzielt werden können.

2.4 Stärkung Know-How / Spezialisierung
Durch den gezielten Ausbau von Expertenrollen können weitere Effizienzgewinne erzielt werden. Dies geschieht insbesondere durch den Aufbau von Spezial Know-How, entweder zu fachspezifischen Themen (z.B.: interne Experten für Business Cases, ESG-Themen oder Risikocontrolling), oder im Umgang mit neuen Technologien (siehe auch Punkt Automatisierung). Der gezielte Ausbau von Fachexpertisen zu einzelnen Themengebieten ist dabei nicht als Widerspruch, sondern vielmehr als Ergänzung eines idealerweise anzustrebenden Business Partner-Konzepts zu verstehen, bei dem sich die einzelnen Controller:innen sowohl gegenüber dem Management, als auch gegenüber den Fachbereichen als interne betriebswirtschaftliche Berater, oder Sparringpartner positionieren.
In diesem Zusammenhang können vor allem gezielte Schulungsmaßnahmen zu entsprechenden Prozessverbesserungen führen. Gerade im Bereich der Automatisierung können hier schnell Potenziale realisiert werden, wenn etwa aufwändige Prozessschritte nicht mehr manuell durchgeführt werden müssen.

2.5 Verbesserung der Datenqualität
Bei allen Betrachtungen von Skills, Prozessen und Systemen wird die Datenqualität in der Praxis immer noch oft vernachlässigt. Ein klassisches Beispiel: mit Hilfe eines internen Projekts sollen Detailkosten zu einzelnen Kundengruppen erhoben werden. Es folgen viele Abstimmungsmeetings über den genauen Prozess, der Aufbau umfangreicher Auswertungslogiken mittels Power Query und die Überleitung in Power BI – und erst am Ende zeigt sich, dass die zu Grunde liegende Datenqualität für gezielte Aussagen gar nicht ausreicht. Daher sollte diese immer, vor allem bei der Betrachtung von Systemen und Prozessen, mitgedacht werden. Hier liegen oftmals große Effizienzhebel im Halbdunkeln: wenn Mitarbeiter:innen im Reportingprozess erstmal Daten bereinigen müssen, hilft die systematische Datenqualitätsoptimierung mehr als jede neue BI-Software.

2.6 Einsatz künstlicher Intelligenz
Der Einsatz von künstlicher Intelligenz in der Controllingabteilung befindet sich noch in der Anfangsphase. Nichtsdestotrotz, oder gerade deswegen, sollte man sich frühzeitig damit beschäftigten. Spannende Use Cases zeigen bereits enormes Potenzial, insbesondere bei der Datenanalyse und -interpretation, beim Einsatz von Prognosen und Risikoanalysen, sowie ganz allgemein bei der weiteren Automatisierung von Routineaufgaben.

Um den Vorteil dieser Technologien nutzen zu können, ist es vor allem wichtig, diese weg von theoretischen Diskussionen in den praktischen Alltag zu integrieren. Dabei dürfen die Erwartungen im ersten Schritt nicht zu hoch sein, sondern der Lernaspekt sollte im Vordergrund stehen. Aus der Perspektive vieler Mitarbeiter:innen sind die möglichen Vorteile von KI oftmals nicht greifbar, die technologische Entwicklung wird, wenn schon, eher bedrohlich wahrgenommen. Dabei würden einfache Beispiele wie der Einsatz von ChatGPT bei Datenanalysen oder der Hilfe beim Aufbau von BI- oder Excel-Formeln deutlichen Nutzen stiften. In der Praxis scheitert es aber leider häufig schon daran, dass die aktuelle (leistungsfähigere) Enterprise Version nicht in der Abteilung zur Verfügung steht.

2.7 Auslagerung bzw. gezielter Leistungszukauf
Durch eine gezielte interne Zentralisierung oder durch eine Auslagerung an externe Partner bieten sich weitere Möglichkeiten Ressourcen zu entlasten, die Effizienz zu steigern und sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren. Bei entsprechender Unternehmensgröße kann beispielsweise die Verlagerung von Aufgaben in ein konzerninternes Shared Service Center eine Lösung sein, um Fachwissen zu zentralisieren und interne Synergien zu nutzen.
Das Outsourcing von routinemäßigen, standardisierten Prozessen an Drittanbieter kann ebenfalls zu einer Kostenreduktion führen und gleichzeitig die interne Controlling-Abteilung von operativen Lasten befreien. Für spezialisierte Anforderungen oder einmalig anfallende Projekte lässt sich durch gezielten Zukauf von (Beratungs-)Leistungen bedarfsgerecht externes Spezialwissen und kurzfristige Projektressourcen ergänzen.

Ob sich diese Optionen für einzelne Prozesse lohnen, sollte dabei vor dem Hintergrund des definierten Rollenbildes eine transparente Kosten-Nutzenanalyse zeigen. Wesentliche zu berücksichtigende Vorteile sind dabei der reduzierte Ressourcenbedarf, standardisierte Qualität, Wegfall von teuren Systemen und der reduzierte Bedarf an Spezialwissen in der eigenen Organisation. Abgesehen von den jeweiligen Kosten sollen dabei aber auch der mögliche Wegfall von Know-How, externe Abhängigkeit, sowie geänderte Reaktionszeiten berücksichtigt werden.

3. Konkrete Umsetzung von kurz- und langfristigen Optimierungen

Nach der abgeschlossenen Transparenzschaffung und der darauf aufbauenden Ableitung von Handlungsoptionen bzw. deren Priorisierung steht die Umsetzung im Fokus. Ausgehend von den priorisierten Handlungsmaßnahmen sollte ein Umsetzungsplan mit zwei Zeithorizonten (kurz- und langfristig) entwickelt werden, der die Organisation voranbringt, ohne sie zu überfordern. Wichtig ist dabei eine gute Mischung: Quick Wins steigern die Motivation und das Gefühl des Vorwärtskommens – das größte Effizienzpotenzial liegt aber oft in tieferliegenden und somit längerfristigen Maßnahmen. Zudem sollten die verfügbaren Ressourcen vorsichtig bewertet (Stichwort Überforderung), und regelmäßige Feedbackschleifen im Projektverlauf eingeplant werden. Auch auf das Involvement der Mitarbeiter:innen sollte geachtet werden – das Gefühl der Mitwirkung steigert natürlich die Motivation, bei zu vielen Abstimmungsschleifen kann ein Projekt jedoch auch schnell in Stillstand geraten.

Fazit
Unternehmen stehen immer stärker unter Druck, ihre Stellen im Controlling mit gut ausgebildeten Mitarbeiter:innen zu besetzen. Vor diesem Hintergrund ist es nahezu fahrlässig, verborgene Effizienzpotenziale in den unterschiedlichen Controllingprozessen ungenützt zu lassen. CFOs oder Controllingleiter:innen sind gut damit beraten, diese Potenziale aufzudecken und zu heben. Durch Schärfung von Organisation und Ablaufprozessen, aber insbesondere auch durch die operative Gestaltung (allen voran durch Standardisierung und Automatisierung) lassen sich deutliche Verbesserungen erzielen. Auch bestehende Mitarbeiter:innen profitieren davon, weil sie dadurch von mühsamen, redundanten Tätigkeiten befreit werden und die gesparte Zeit für spannendere und sinnstiftendere Aufgaben verwenden können.

Publiziert im CFOaktuell, Nr.6, November 2023
https://www.lindeverlag.at/zeitschrift/cfo-aktuell-9