Planung in Zeiten einer Pandemie – Ist die Unter­neh­mens­pla­nung am Ende oder stehen wir am Beginn einer Revo­lu­tion?

Die aktuelle Situation lässt sich nur als ein noch nie dage­we­sener Ausnah­me­zu­stand beschreiben. Volks­wirt­schaften fahren auf Notbe­trieb herunter, Staaten riegeln sich ab und damit werden auch ganze Absatz­märkte, Supply Chains etc. in Frage gestellt. In einem Manage­ment­in­stru­ment, nämlich der Unter­neh­mens­pla­nung, wird diese Entwick­lung besonders drastisch deutlich. Es wird nur wenige Unter­nehmen geben, die aktuell nicht mit Plan­zahlen in Form von Budgets konfron­tiert sind, die mitt­ler­weile nur mehr einen Wunsch­zu­stand aus einer (zumindest gefühlt) längst vergan­genen Zeit reprä­sen­tieren und nichts mehr mit der Realität zu tun haben.

Aller­dings müssen Unter­nehmen aktuell vor allem auch den Blick nach vorne richten, denn eines steht ebenso fest: Der Aufschwung wird kommen und das Beispiel China zeigt bereits, dass dies auch wieder bald bei uns bevor­stehen kann. In dieser Situation gilt es aber umso mehr auch zahlen­ba­sierte, valide und die unter­schied­li­chen Kontin­genzen abbil­dende Entschei­dungs­grund­lagen zu haben. Hier wird die Planung ihren Beitrag leisten müssen. Die aktuelle Situation ist daher zum Anlass zu nehmen, endlich einen Schluss­strich mit zaghaften und inkre­men­tellen Weiter­ent­wick­lungen des Planungs­in­stru­men­ta­riums zu ziehen. Wir brauchen mutige und inno­va­tive Ansätze, die eine dauer­hafte Abkehr von der zu stark ausge­prägten Instru­menten- und Toolgläu­big­keit herbei­führen, die Orga­ni­sa­tion mobi­li­sieren, neue Arbeits­weisen und vor allem durch starkes Leader­ship flankiert werden.

Der folgende Beitrag fasst 10 Thesen im Hinblick auf die weitere Entwick­lung der Unter­neh­mens­pla­nung zusammen und gibt somit einige Rich­tungs­vor­gaben für die ziel­ge­rich­tete, aber auch entschie­dene Weiter­ent­wick­lung des Planungs­in­stru­men­ta­riums. Nicht alle der Thesen treffen für jedes Unter­nehmen bzw. jede Branche glei­cher­maßen zu und sind indi­vi­dua­li­siert und situa­ti­ons­e­las­tisch zur Anwendung zu bringen. Eine vertie­fende Aufbe­rei­tung des „neuen“ Planungs­an­satzes findet sich in der nächsten Ausgabe des CFOak­tuell im Mai 2020 (Heft 03/2020).

1. Konse­quenter Abschied von zu hohem Detail­grad und Fokus auf das Wesent­liche

Planungs­in­halte müssen sich endlich auf das Wesent­liche konzen­trieren und die „Flucht ins Detail“ vermeiden. Zwar schon lange gefordert trifft jetzt umso mehr zu: je größer die Unsi­cher­heit desto wichtiger ist die Planung der zentralen Stell­schrauben bzw. Wert­treiber und eine gute Kenntnis der wesent­li­chen Wirkungs­zu­sam­men­hänge bzw. Sensi­ti­vi­täten. Hohe Entschei­dungs­ge­schwin­dig­keit wird zum Erfolgs­faktor und kann nur in einem fokus­sierten Planungs­mo­dell sicher­ge­stellt werden. Die „Diskus­sion der Komma­stelle“ wird – endlich – der Vergan­gen­heit angehören.

2. Endgül­tiger Siegeszug des Szenarios

Szenarien als Abbildung alter­na­tiver Entwick­lungen werden uns noch einige Zeit begleiten (müssen) und zunehmend unser Verständnis von moderner Planung prägen. Die aktuellen Ereig­nisse rund um SARS-COV-2 / Covid-19 zeigen mit Nachdruck auf, dass Planungen sich eben nicht auf einen Budge­t­an­satz verdichten und damit verein­fa­chen lassen. Sinnvoll ausge­wählte und inhalt­lich gehalt­voll ausfor­mu­lierte Szenarien sind zentrale Orien­tie­rungs­punkte für das Manage­ment. Szenarien sind zudem mit Maßnah­men­pa­keten zu hinter­legen, um im Falle der Fälle für unter­schied­liche Entwick­lungen gerüstet zu sein: dies kann sowohl eine negative als auch positive Entwick­lung beinhalten. Gerade die geplante Diskus­sion zur Lockerung von Maßnahmen wird wohl unter­schied­liche Entwick­lungen berück­sich­tigen müssen, da unter­schied­liche Entwick­lungs­sze­na­rien möglich sind. Damit einher gehen muss auch eine bessere Verschrän­kung von Risiken und Chancen mit Plan­an­sätzen.

3. Mensch oder Maschine? Der Mensch wird wieder wichtiger

Das Thema Predic­tive Planning und Fore­cas­ting wird seinen festen Platz in der Planung bekommen und ist nicht mehr wegzu­denken. Aller­dings ist das Ausmaß der Diskon­ti­nuität aktuell so groß, dass wieder der Mensch gefragt ist: histo­ri­sche Muster taugen damit nur bedingt zur Prognose der Zukunft. Im Angesicht noch nie da gewesener Entwick­lungen bzw. Einschnitte, braucht es umso mehr den Menschen als wesent­li­chen Taktgeber in der Planung.  Daten­ge­trie­benes Arbeiten ist essen­ziell und wird noch mehr zum Erfolgs­faktor werden, aller­dings zeigt sich, dass die Rolle des Letzt­ent­schei­ders wichtiger denn je wird, und das ist der Mensch.

4. Moderne Orga­ni­sa­ti­ons­formen und ein neuer Modus der Zusam­men­ar­beit etablieren sich

Bereits seit Jahren stellt die Digi­ta­li­sie­rung tradierte Orga­ni­sa­ti­ons­formen und Prozesse vor Heraus­for­de­rungen. Hohe Entschei­dungs­ge­schwin­dig­keit wird aber aktuell nicht nur als Antwort auf schnel­lere Tools die Real-Time-Analysen bieten notwendig, sondern zu einem hand­lungs­lei­tenden Imperativ im Manage­ment: schnelle Entschei­dungs­pro­zesse unab­dingbar, „Zauderer“ und „Büro­kraten“ haben keine besonders gute Zukunfts­pro­gnose! Daher werden auch hier­ar­chi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­formen entschei­dend auf die Probe gestellt und werden ins Wanken geraten. Hingegen sind schlanke, agile und adap­ti­ons­fä­hige Struk­turen von entschei­dendem Vorteil. Planung bildet immer auch die bestehende Orga­ni­sa­tion und Verant­wort­lich­keiten ab. Hohe orga­ni­sa­to­ri­sche Komple­xität übersetzt sich damit auch häufig in komplexe Planungs­mo­delle.

5. Bottom-up ist ein Relikt der Vergan­gen­heit

Der immer­wäh­rende Wett­streit zwischen Bottom-up und Top-down als Planungs­pa­ra­digma ist entschieden. In der nächsten Zeit werden sich Top-down-Ansätze durch­setzen und allzu breit­flä­chige durch­ge­führte Planungs­ak­ti­vi­täten (zumindest eine Zeit lang) verdrängen. Allein aus dem Geschwin­dig­keits­ar­gu­ment heraus wird mehr Top-down hand­lungs­lei­tend die Planungs­pro­zesse nach­haltig beein­flussen. Wer Monate in detail­ver­liebter Planung in der Fläche verharrt kann mit der Verän­de­rungs­ge­schwin­dig­keit im Umfeld nicht mehr Schritt halten – egal ob diese in eine positive oder negative Richtung ausschlagen.

6. Inte­griertes Planen wird zur Pflicht­übung

Gerade in der aktuellen Situation ist oftmals statt­fin­dende Fokus­sie­rung auf die Gewinn- und Verlust­rech­nung in der Planung völlig unzu­rei­chend, um nicht zu sagen ein betriebs­wirt­schaft­li­cher „Hasard-Ritt“. Bilan­zi­elle Konse­quenzen und letztlich die Auswir­kungen auf den Cashflow bzw. die Liqui­dität sind maßgeb­liche Steue­rungs­in­for­ma­tionen, auf die nicht verzichtet werden kann. Daher ist Inte­grierte Planung zwar ein „verstaubtes“ Schlag­wort, dass aber jetzt umso mehr wieder Beachtung findet und zum Pflicht­pro­gramm im Control­ling avanciert.

7. Das Budget ist tot, lang lebe der Forecast

Tenden­ziell büro­kra­ti­sche Planungs­zu­gänge werden verdrängt und sind nicht mehr zeitgemäß. Der Forecast bzw. rollie­rende Forecast wird zentrales Steue­rungs­in­stru­ment um schnell, gezielt und flexibel auf sich ändernde Gege­ben­heiten zu reagieren. Die längst über­fäl­lige Ablöse des klas­si­schen Budgets wird endlich Wirk­lich­keit und die forecast-orien­tierte Steuerung zur gängigen Praxis.

8. Ein starkes und inter­dis­zi­pli­näres Planungs­team wird unab­dingbar

Um schnell belast­bare Szenarien zu entwi­ckeln bzw. daraus Entschei­dungs­grund­lagen abzu­leiten wird ein inter­dis­zi­pli­näres Planungs­team notwendig. Das Planungs­team muss dabei über­schaubar groß, schlag­kräftig und durch­set­zungs­stark sein. Control­ling wird weiter eine wesent­liche und inte­grie­rende Rolle spielen bzw. prozes­sual den Takt angeben, aller­dings wird die inhalt­liche Bear­bei­tung und vor allem breit getragene Planungs­an­nahmen immer wichtiger. Nur ein inter­dis­zi­pli­näres Planungs­team kann dieser Anfor­de­rung genügen.

9. Ohne Kultur und Mindest funk­tio­niert nichts

Planungen – egal ob Budget oder Forecast – als Pflicht­übung zur Bedingung zentraler Anfor­de­rungen des Control­lings können sich Unter­nehmen nicht mehr leisten. Es braucht eine ausge­prägte Steue­rungs­kultur, um nicht zu sagen ein gemeinsam getra­genes Mindset, dass Planung als hand­lungs­lei­tende Abbildung der Zukunft verstanden und auch gelebt wird. Dies setzt auch hohes Commit­ment und Verbind­lich­keit von der Ziel­de­fi­ni­tion bis zur finalen Abgabe des Budgets voraus.

10. Leader­ship wird zum zentralen Erfolgs­faktor

In letzter Konse­quenz wird ist die Bedeutung von Leader­ship drastisch zunehmen. Klare Ansagen, mutige Entschei­dungen und konse­quente Umsetzung sind wichtiger als je zuvor. Damit wird starkes Leader­ship zu einem unab­ding­baren Erfolgs­faktor, der sich im Manage­ment und in weiterer Folge im Planungs­team wider­spie­geln muss. Plan­zahlen werden eine wichtige Unter­stüt­zungs­funk­tion und Leitlinie liefern. Schein­ge­naue und über­trieben detail­lierte Planungen sind nicht länger ein probates „Feigen­blatt“ um mangelnde Entschei­dungs­freude zu kaschieren.